Качество и конкурентоспособность продукции

О конкурентоспособности российской продукции говорится давно и ежедневно. Казалось бы, все знают, что такое конкурентоспособность и то, что чем она выше, тем лучше, и что к этому надо стремиться изо всех сил.

Однако не так все просто обстоит на самом деле. С конкурентоспособностью все обстоит значительно сложнее. Рассмотрим эту проблему с позиций, к которым пришли ведущие специалисты в странах с развитой рыночной экономикой[15].

Современная теория конкурентоспособности, нашедшая развитие в книгах профессора Гарвардского университета Майкла Портера, выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию.

Под более низкими издержками следует понимать не столько более низкую себестоимость производства, чем у конкурентов, сколько способность компании более рационально, т.е. в более короткие сроки и с меньшими затратами, организовать весь цикл операций с товаром от разработки товара до его сбыта. Очень важно эффективно выполнить все без исключения операции цикла, не потеряв нигде время и не допустив лишних издержек. Мало разработать хороший и нужный потребителям товар, недостаточно наладить его качественное производство, необходимо отладить на максимальную эффективность деятельности весь цикл операций с товаром.

В частности, неудача с товаром может ожидать компанию, если она не будет серьезно заниматься его реализацией. Не секрет, что торговцы товаром не прочь переложить свои нерационально произведенные расходы на плечи производителей товара. Чтобы покрыть свои непомерно высокие затраты торговцы могут потребовать от производителя товара чрезмерно высокой торговой скидки, лишив его таким образом прибыли, либо могут установить завышенную торговую наценку, удорожив в конечном итоге товар и сведя на нет всю экономию затрат, которой удалось достичь производителю за счет рациональной конструкции и хорошо подготовленной технологии производства. Покупатели же на рынке, имея выбор, лишние деньги за одинаковый товар, как правило, никому платить не намерены. Вот что имеется в виду под более низкими издержками.

Представляется интересной и суть того, что понимается под конкурентным преимуществом, называемым «специализация». Это не сосредоточение на выпуске только определенной продукции, как это принято обычно понимать, а способность удовлетворять особые потребности покупателей, получая за это премиальную цену, существенно более высокую, чем у основных конкурентов. Для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ необходимо освоение искусства выделяться среди конкурентов, предлагая свой товар покупателям, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе характеристик, определяющих это качество, либо нестандартным набором потребительских свойств, интересующих покупателя.

Существует следующее важное условие. В любой данный момент времени компания может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ – либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями конкурентов, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих, прежде всего, высокого качества клиентов. Как показывает мировой опыт, совместить эти два вида конкурентных преимуществ никому не удается.

Базируясь на таком толковании видов конкурентных преимуществ, любая компания, взявшаяся за реализацию инвестиционного проекта, может выбрать для осуществления наиболее приемлемую стратегию обеспечения и поддержания конкурентоспособности. При этом подобная стратегия разрабатывается для определенного «диапазона конкуренции» под которым принято понимать широту той номенклатуры товаров, которую компания собирается изготавливать и продавать. Все основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности могут быть сведены к следующим четырем, показанным на рисунке 2.1. – А1, А2, Б1 и Б2.

Для более наглядного пояснения смысла этих стратегий, рассмотрим их на почти классическом примере одного из мировых рынков – рынка судов, где в соответствии с этими стратегиями действуют четыре группы производителей: японские фирмы, фирмы Южной Кореи, скандинавские кораблестроители и судостроители из Китая.

	Более низкие издержки	Специализация
Широкий диапазон конкуренции	А1 ОРИЕНТАЦИЯ НА ИЗДЕРЖКИ	А2 УНИКАЛЬНОСТЬ И ЛИДЕРСТВО КАЧЕСТВА
Узкий диапазон конкуренции	Б1 УПОР НА ИЗДЕРЖКИ	Б2 ВЫБОРОЧНАЯ СПЕЦИАЛИЗА- ЦИЯ

Рис. 2.1. Стратегии обеспечения конкурентоспособности

Японские судостроительные фирмы реализуют стратегию А2 «уникальность и лидерство качества», что означает, что они производят продукцию высшего мирового уровня качества, причем по широкой номенклатуре кораблей, а также умеют изготавливать суда новых типов или с уникальными параметрами (например, Япония стала пионером в области изготовления супертанкеров). Суда, которые сходят со стапелей японских верфей дороги, но зато это лучшее, что может найти состоятельный покупатель, если он хочет получить корабль высшего качества или нестандартное судно с особыми потребительскими свойствами.

Кораблестроители Южной Кореи активно присутствуют на мировом рынке и производят широкую гамму кораблей. Однако их стратегия конкурентной борьбы существенно отличается от японской. Она основана не на специализации, а на более низких издержках производства (А1). На судостроительных верфях Южной Кореи изготавливается большой ассортимент кораблей стандартного мирового уровня качества и со стандартной (заметно более низкой, чем у японцев) ценой.

Скандинавские судостроители не ориентированы на выпуск широкой гаммы кораблей, вероятно, здесь сказываются масштабы экономики этих стран. Они сосредоточили свои усилия на выпуске кораблей всего двух типов: круизных лайнеров и ледоколов, сделав таким образом упор на специализацию при узкой номенклатуре продукции (стратегия Б2). Выпускаемые ими корабли представляют высший мировой уровень в своих классах и стоят дорого. Зато покупатели, которым нужны самые комфортабельные круизные лайнеры или самый надежный корабль для плавания во льдах и которые не стеснены в деньгах, отправляются заказывать такие суда именно в Скандинавию.

На мировом рынке присутствуют китайские судостроители (стратегия Б1). Их верфи пока не могут обеспечить выпуск широкого набора различных судов, свою конкурентоспособность верфи данной страны обеспечивают сосредоточившись на изготовлении небольшого круга судов, зато эти суда – самые дешевые на рынке и потому доступны покупателям с ограниченными средствами, не предъявляющих особых требований к качеству судов, для которых самое главное, чтобы их корабль не тонул и мог двигаться своим ходом.

Вполне очевидно, что осуществлять стратегию А2 и выступать в роли мирового лидера технического прогресса это престижно. Но можно неплохо жить, даже на мировом рынке, при успешной реализации стратегии Б1, если на эту долю рынка приходит достаточно много покупателей с ограниченными финансовыми возможностями.

Фактический выбор наиболее приемлемой стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями располагает компания, или будет располагать в результате реализации инвестиционного проекта. Например, если у компании не самое совершенное оборудование[16], невысокая квалификация работников, нет оригинальных и перспективных технических разработок, но вместе с тем, невысока и заработная плата как и прочие затраты на производство, то могут быть приняты на вооружение стратегии А1 или Б1, в зависимости от того, сколь широкую номенклатуру изделий способна производить компания.

Совсем иная ситуация возникает, если сырье, материалы и энергия обходятся компании очень дорого, но на предприятии есть современное оборудование, отличные конструкторские разработки и изобретения, а работники компании обладают высокой квалификацией. В этом случае можно попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую себестоимость продукции (стратегии А2 и Б2).

На рис. 2.1. внутри показаны стрелки. Они означают возможности смены стратегии конкурентоспособности в определенном направлении. Компания может начать свое присутствие на рынке со стратегии Б1, т.е. с освоения и выпуска одного двух видов изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей. В дальнейшем, по мере набора опыта производства и реализации этого товара на рынке, можно начать подготовку к освоению другой стратегии, т.е. к перемещению в другой квадрат в направлении показанном стрелкой.

Если компания пойдет по пути расширения своего ассортимента изделий, сохраняя при этом низкие цены, оправдывающие не очень высокий уровень качества, то возможен переход на стратегию А1, которая позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы прибыли, получаемой компанией. При этом рентабельность окажется не высокой, т.е отношение полученной прибыли к сумме вложенных собственных и заемных средств. В настоящее время этим путем идет Китай, ежегодно, в течение уже длительного периода, увеличивающий свой экспорт на 30% и уже заполнивший мировые рынки своей дешевой продукцией стандартного качества.

Возможен и иной путь развития, когда компания предпочтет не расширять ассортимент, а все усилия направит на повышение качества своих товаров. Тогда этот путь может привести к стратегии Б2, что принесет компании репутацию изготовителя высококачественной продукции, за которую не жалко заплатить подороже. Вполне вероятно, что этот путь развития компании не сулит ей очень большой массы прибыли, но зато может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности вложенного капитала. В случае выпуска акций такой компании в открытую продажу, их цена может оказаться высокой, она будет поддерживаться хорошей репутацией компании на рынке и приличным уровнем рентабельности.

Ключевым моментом в реализации различных стратегий конкурентоспособности является упор на имеющиеся или созданные в результате реализации инвестиционного проекта конкурентные преимущества компании. Все виды конкурентных преимуществ принято делить на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых:

- трудовых ресурсов;

- материалов (сырья);

- энергии.

Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут использовать, или перекупить, конкуренты компании на рынке. Поэтому, преимущества низкого порядка считаются преимуществами с малой устойчивостью, которые могут быть неспособны надолго обеспечить компании преимущество над конкурентами.

К преимуществам высокого порядка принято относить:

- уникальную продукцию;

- уникальную технологию;

- уникальных и высококлассных специалистов;

- хорошую репутацию компании.

Если конкурентное преимущество компании достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных исследованиях и разработках, то для ликвидации подобного преимущества конкурентам компании надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучше, а в худшем случае, что иногда и происходит, выкрасть секреты компании с помощью промышленного шпионажа. Очевидно, что все три варианта недешевы и их реализация займет у конкурентов немало времени. Значит данная компания на некоторое время, иногда немалое, оказывается на рынке в выгодном положении – она устойчиво конкурентоспособна.

Рассмотренное выше вполне справедливо и в отношении уникальной технологии, «ноу-хау» и высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести или переманить конкурентам, а значит положение на рынке компании, имеющей подобные преимущества, оказывается устойчивым.

Особенно ценным конкурентным преимуществом считается хорошая репутация компании. Это преимущество достается большими усилиями, в течение длительного времени и требует серьезных затрат на поддержание. Хорошо известно, как компании - мировые лидеры заботятся о своей репутации и какие огромные средства тратят на ее формирование и сохранение.

Необходимо отметить особо одно важное обстоятельство, связанное с наличием конкурентных преимуществ высокого порядка. Они фактически могут использоваться в качестве обеспечения при кредитовании банками инвестиционных проектов, наряду с такими имущественными видами обеспечения как залог, поручительство или банковская гарантия[17].

Учитывая вышеизложенное нетрудно придти к выводу, что самыми надежными стратегиями обеспечения конкурентоспособности являются А2 и Б2, хотя для начала пригодна А1, а затем и Б1.

Понимая это, необходимо рассмотреть еще один важный в практическом отношении аспект. Автор не случайно указал в начале параграфа, что конкурентоспособность излагается с определенной позиции. Поскольку существуют и несколько другие взгляды на данную проблему, которые также представляют интерес и могут использоваться при разработке и реализации инвестиционных проектов. В научной литературе конкурентные преимущества рассматриваются с разных позиций и делаются попытки построения развитых классификаций, использующих наборы критериев. Практическое использование некоторых критериев классификации для четкого обоснования возможности достижения конкурентного преимущества в результате реализации инвестиционного проекта может быть весьма полезным, поскольку позволяет более обоснованно показать сами источники формирования конкурентных преимуществ.

Так, например, в известной работе, посвященной конкурентным преимуществам фирмы[18], ее авторы приводят 8 критериев классификации, причем в качестве наиболее важного критерия называют – базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе они относят 10 основных видов конкурентных преимуществ. В частности, в качестве первого вида названы конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, которые определяются:

1) лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

2) стимулирующей политикой правительства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставок в анализируемой товарной сфере;

3) объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.;

4) эффектом масштаба, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения[19];

5) эффектом опыта, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой продукции;

6) экономическим потенциалом предприятия;

7) возможностью изыскания и эффективного использования источников финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются:

- привлеченный капитал (возможность использовать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государственной поддержки);

- прочие источники финансирования, например, текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию.

В приведенном примере хорошо просматриваются те источники, на которых базируются конкурентные преимущества. Соответственно, когда разработчики инвестиционного проекта ставят цель создание определенного конкурентного преимущества, то они должны показать все то, что будет являться основой его появления в данном проекте.

Полезный совет (2.2.1). Фактически, выше была рассмотрена современная теория конкурентоспособности в одном из наиболее признанных вариантов. В таком варианте автор ее вполне разделяет. Но, россиян интересует прежде всего эффективное осуществление инвестиционных проектов не где-то на Западе, а в специфических условиях российской деловой среды[20]. В этой среде, при разработке и реализации российской компанией своей стратегии конкурентоспособности, необходимо учитывать сложившиеся в России реалии и вводить соответствующие поправки в реализацию стратегий.

Рассмотрим некоторые реалии.

1. У российских компаний, реализующих инвестиционные проекты фактически нет возможности выбирать ту или иную стратегию. Как правило, в лучшем случае для выхода на мировой рынок можно осуществить лишь одну.

Известно, что на мировом рынке промышленной продукции Россия представлена слабо. И никто на нем не считает россиян производителями высококачественных товаров. Мы не японцы, не американцы, не немцы и даже не китайцы – мы россияне со всей нашей грустной историей жизни в ХХ веке. Теперь представьте себе, что наши бизнесмены решили потеснить с передовых позиций японцев, например, выпустив телевизоры не хуже японских.

Реально ли это в принципе. Для нации, проложившей дорогу в космос, такое достижение вполне возможно. Можно разработать инвестиционный проект, затем в порядке его осуществления закупить и ввести необходимые технологии и материалы, нелегко, но можно найти и обучить хороших работников. Наконец изготовлена первая партия телевизоров. О себестоимости такого изделия пока говорить не будем, но по качеству, мы это знаем достоверно, изделия не уступают японским. Можно ли их выгодно продать на мировом рынке, хотя бы на той части, которая приходится на Россию?

Естественно, компания-производитель в своей массированной рекламе скромно заявит, что выпущенный ей российский телевизор не хуже японского. Только, во-первых, кто в это поверит. А, во-вторых, разве есть проблемы с покупкой «SONY» или любой другой марки? Зачем кому-то ставить на себе эксперимент и брать российский телевизор. При сопоставимой цене российские телевизоры останутся на прилавках.

Предположим, компания опустит цены ниже себестоимости, чтобы привлечь хотя бы часть покупателей. Но покупатели высококачественной продукции не склонны покупать дешевые изделия. Этих покупателей понижением цены не привлечь.

Что произошло в итоге. Был создан великолепный российский телевизор, но прибыльно продавать его невозможно и инвестиционный проект закончится провалом. То же самое, если вместо телевизора взять для производства другие высококачественные изделия: копировальный аппарат, мобильный телефон, стиральную машину или холодильник. Результат будет один и тот же – хотя и наладили качественное производство, но потеснить мировых лидеров и реализовать стратегии Б2 или А2 не удастся. И это будет невозможно сделать до тех пор, пока весь мир не убедится, что конкретные российские производители обладают в нужном объеме всеми необходимыми преимуществами высокого порядка. Значит для россиян в производстве телевизоров остается только стратегия Б1. Она сегодня и осуществляется на российской части мирового рынка.

2. Даже если мир убедится, что конкретная российская компания обладает всеми необходимыми конкурентными преимуществами высокого порядка это вовсе не значит, что место под солнцем на мировом рынке ей отдадут даром.

Задолго до того, как мир убедится, компании-лидеры обнаружат желающего их потеснить и учтут это в своей маркетинговой политике и стратегии ценообразования. Что это значит для российской компании. Для выведения товара на рынок и осуществления его успешной продажи придется понести большие дополнительные затраты на преодоление сопротивления. Хватит ли у российской компании ресурсов для борьбы против мирового лидера? Вряд ли.

3. На приобретение конкурентных преимуществ в существующей сегодня в России деловой среде придется нести повышенные, экономически неоправданные расходы, значительно более высокие, чем в развитых странах.

Здесь будут оказывать негативное влияние следующие компоненты российской деловой среды:

- недостатки существующего российского законодательства;

- высокая степень неопределенности экономической политики властей;

- существующий уровень коррупции;

- нечеткость правил взаимоотношений государства и бизнеса;

- существующие требования к финансовой отчетности.

4. В практике российских компаний фактически отсутствует качественное управление себестоимостью создаваемой продукции.

В значительной степени оказывают влияние факторы приведенные выше в п.3. Но не только они. Не даром, в приведенном примере мы не стали рассматривать себестоимость высококачественного российского телевизора, как бы приняв ее приемлемой. На самом же деле добиться приемлемой себестоимости при создании высококачественной продукции пока не удастся из-за многих факторов, в том числе и существующих внутри российских производств. Важнейшей стороной производства высококачественной продукции мировыми лидерами является управление себестоимостью продукции, предусматривающее постоянную заботу о минимизации затрат, особенно затрат труда, не понижая при этом качество продукции. Это требует высокого уровня организации труда и его постоянного совершенствования по всем основным направлениям. В ведущих зарубежных компаниях такая работа постоянно ведется, а в большинстве российских пока не знают как к этому приступать. Сегодня в российских компания часто три работника работают там, где нужны всего двое. Бывает и наоборот вместо двух работников держат одного, закрывая глаза на то, что выполняется на данном участке не все необходимое для жизни и развития компании. Такая экономия создает неоправданные узкие места, которые периодически приходится преодолевать ценой неоправданных затрат.

5. Для конкурентной борьбы российским компаниям с лидерами мирового бизнеса, необходимо иметь системы менеджмента качества не хуже тех, которые создали ведущие мировые компании.

В ведущих японских и американских компаниях уже к началу 90-х годов прошлого века нашло широкое распространение модели Всеобщего Управления Качеством – Total Quality Management (TQM), а российские компании к этому всерьез пока еще не приступали.