double arrow
Рекомендации для руководителя на различных уровнях развития сотрудников

Уровень развития сотрудника Рекомендуемый стиль
1. Низкая квалификация, ограниченные способности, низкая мотивация. Приказания (директивный, слабая поддержка).
2. Низкая квалификация, большие способности, высокая мотивация. Внушение / тренировки (директивный , поддерживающий).
3. Высокая квалификация, низкие способности, низкая мотивация. Участие / поддержка (поддерживающий , «мягкое руководство).
4. Высокая квалификация, большие способности, высокая мотивация. Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка).

Трехфакторная модель руководства как объединение трех подходов (личностного, поведенческого и ситуационного).

Наиболее полный и адекватный анализ стиля руководства может быть построен на основе трехфакторной модели, разработанный совместно М. Биркенбилем и Ф.Е. Фидлером. Сущность модели заключается в следующем: любой стиль руководства зависит от трех факторов:

1) Индивидуальные характеристики руководителя; важнейшими чертами характера руководителя являются: стремление к доминированию, коммуникационные способности и гибкость. Кроме того, немаловажное значение здесь имеют система ценностных ориентаций руководителя, его уверенность в своих подчиненных, индивидуальные предпочтения в области руководства.

2) Факторы, касающиеся подчиненных: a) квалификация подчиненных: чем выше квалификация сотрудников, тем меньше руководитель должен заботится о ней. Это значит, что главным образом он может заниматься обдумыванием и распределением заданий. Чем ниже квалификация сотрудников, тем больше руководителю приходится контролировать, критиковать, побуждать; b) индивидуальные характеристики подчиненных; c) ожидания подчиненных относительно того, как руководитель должен взаимодействовать с ними; d) уверенность подчиненных в своем руководителе.




3) Ситуация, в которой находится руководитель со своей группой, и которая имеет следующие характеристики:

– тип организации (ценности, традиции организации, размер рабочего подразделения, географическое месторасположение, наличие филиалов, степень внутренней и внешней стабильности организации, секретность деятельности и др.);

– групповая эффективность (опыт совместного функционирования группы, уверенность членов группы в том, что они способны решать проблемы, общность и единое понимание целей, совместимость членов группы и др.);



- характер проблемы (трудность, нестандартность, срочность, требование для решения особых знаний и навыков и др.).

IV. Подход с точки зрения социального обмена.

Если руководители изо дня в день оказывают большое влияние на поведение подчиненных, представляется вероятным, что подчиненные так же влияют на то, как ведут себя руководители. Указанный факт может быть принят во внимание при подходе к руководству как к форме социального обмена, при котором каждая из сторон получает определенную выгоду. Руководитель помогает подчиненным получить желаемое вознаграждение, направляя их к цели, к которой стремится организация. Подчиненные, хорошо выполняя работу и выставляя руководителя в выгодном свете, помогают ему обрести статус и привилегии, которые связаны с властью, влиянием и престижем.

В данном подходе можно выделить три модели.

1. Модель вертикальной двойственной связи. Основная идея модели состоит в том, что эффективное руководство имеет место тогда, когда лидеры и ведомые способны установить между собой полноценные отношения (партнерство) и тем самым иметь возможность пользоваться многими преимуществами, которые эти отношения с собой несут.

Филлипс и Бедейан установили, что чем более схожими представляются руководителю установки подчиненного и его собственные, тем более позитивен обмен между ними. Басу и Грин добавляют к этому еще и образование руководителя и подчиненного.

Кроме того, важным моментом в данной модели является роль отношений руководителя с тем, кто является лидером (руководителем) для него самого. Влияние руководителя на собственного (вышестоящего) руководителя (или осознаваемое влияние) имеет важное значение для его действий, направленных на подчиненных. Наличие этого влияния, называемого эффектом Пельца, признается уже довольно продолжительное время (с 1951г.), но оно игнорировалось в литературе по руководству до 1990г.

2. Модель множественных связей Юкла предполагает, что эффективность группы (или какого-либо производственного подразделения организации) зависит от следующих шести элементов:

1) Уровня усилий, преданности и ответственности, проявляемых подчиненными при выполнении задания.

2) Того, в какой степени подчиненные понимают, что им необходимо сделать, и обладают навыками для осуществления этого.

3) Использования эффективных приемов работы и соответствующей ор-ганизации труда.

4) Того, в какой степени члены производственного подразделения готовы к сотрудничеству и коллективной работе.

5) Ресурсов и поддержки, имеющихся в распоряжении подразделения.

6) Того, в какой степени усилия подразделения согласуются с действиями других подразделений той же организации.

Если описанные элементы слаборазвиты или отсутствуют, руководитель должен обеспечить их путем таких действий, как насыщение работы и вознаграждение желаемого поведения. Если эта попытка оказывается эффективной, группа имеет все условия для успеха и движется к достижению высокого результата.

Аналогичный подход предлагается Хэкменом. Задача руководителя – создать и поддерживать благоприятные условия труда для группы. Руководитель делает все необходимое для того, чтобы группы прилагала достаточные усилия, использовала навыки, знания и умения, необходимые для выполнения заданий. Например, тщательно подбирая членов группы и обучая их навыкам разрешения проблем, руководитель может повысить шансы группы на успех. Идеальная группа – та, где все функционирует столь гладко, что отпадает необходимость в руководстве в его традиционном смысле.

3. Модель суперлидерства. Манц и Симс пишут о том, что лучший лидер («суперлидер») – это тот, кто превращает подавляющее большинство идущих за ним людей в лидеров для самих себя. Основная посылка, стоящая за суперлидерством, состоит в том, что человек должен сначала стать лидером для самого себя; затем он должен передать эти навыки подчиненным. Успех приходит тогда, когда подчиненные перестают нуждаться в лидере.

Выделяют шесть шагов на пути к суперлидерству.

Шаг I. Стать лидером для самого себя посредством:

- Определения собственные целей.

- Самонаблюдения.

- Самовознаграждения.

- Самоанализа.

Шаг 2. Показать пример такого «самолидерства» другим, давая им, возможность увидеть, что оно приносит успех, и вознаграждая других за их собственные успехи в самолидерстве.

Шаг 3. Демонстрировать уверенность в возможностях подчиненных, побудить их установить для себя цели и помочь сформировать позитивные модели мышления.

Шаг 4. Добиться того, чтобы подчиненные включили вознаграждения в собственную работу, и делать им конструктивные замечания, когда это необходимо.

Шаг 5. Организовать работу в командной форме.

Шаг 6. Способствовать формированию позитивной организационной культуры, которая помогает достичь высоких трудовых показателей.

4.2.3. Формальные и неформальные группы. Формы власти и влияния.

Социальная группа – совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности и т.п.

Люди живут в группе в состоянии постоянной взаимозависимости. Члены одной группы имеют общие нормы и преследуют общие цели. Группы имеют неодинаковые функции. Индивиды участвуют во многих группах. Все группы оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствовать нормам группы. Различают:

постоянные, временные и случайные группы;

свободные и обязательные группы;

формальные и неформальные рабочие группы.

Формальная группа – социальная группа, структура и деятельность которой рационально организованы и стандартизованы в соответствии с точно предписанными групповыми правилами, целями и ролевыми функциями.

В формальных группах социальные отношения носят безличный характер и осуществляются через предварительно определенные роли. Эти роли имеют тенденцию к формализации в соответствии с нормами внешней среды и культуры.

Неформальная группа – малая группа, стихийно сложившаяся на основе межличностных отношений, общих интересов, взаимных симпатий и т.д. Такая группа характеризуется:

относительной независимостью от социальных структур;

нечетко выраженной целью групповой деятельности;

консервативностью (сопротивление переменам);

наличием неформального лидера;

неформальным контролем, основанным на традиции и зависящим от степени осознанности группового членства.

Основные причины вступления в неформальные организации: потребность в причастности, потребность в помощи, стремление к безопасности, потребность в общении, симпатия и т.п. Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

Групповая динамика – дисциплина, изучающая проблемы лидерства, коммуникаций и процессов принятия решений в группах.

Групповая динамика – процессы взаимодействия членов группы: образование в группе подгрупп по интересам; появление в группе лидеров и их уход; развитие группы; изменение ролей членов группы; распад группы.

Групповая динамика – это изменение поведенческих реакций индивидуумов в зависимости от состава группы, изменение поведения группы в зависимости от изменения поведения индивидуума (индивидуумов).

Власть (от греч. kratos – быть в состоянии, мочь, иметь возможность) – в широком смысле – способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств: воли, авторитета, права, насилия (родительская власть, государственная, экономическая и др.). Власть – реализуемая способность управлять.

Все источники власти разделяются на две большие группы (рис.4.2). К первой группе относятся источники власти, имеющие личностную основу, ко второй – организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной. В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: 1) экспертная; 2) власть примера; 3) власть информации; 4) потребность во власти.

  ВЛАСТЬ  
Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти.


Рис.4.2.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Власть информации базируется на возможности и умении использования доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных.

Потребность во власти – это желание иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь, вызов эмоций у других, укрепление своей репутации.

В группу организационной основы власти входят в качестве источников: 1) принятие решения; 2) вознаграждение; 3) принуждение; 4) власть над ресурсами; 5) власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти связан не только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере – групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах таких как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организации напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый «дефицит» ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние.

4.2.4. Понятие и сущность конфликта

Конфликт (лат.conflictus – столкновение) – система противодействующих тенденций в поведении человека, приобретающая иногда патологический характер. Внутренний конфликт является источником внешнего конфликта. Конфликт – перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника. При анализе конфликта выделяют: субъектов конфликта – участников конфликтного взаимодействия; объект конфликта – предмет противодействия у участников конфликта; инцидент – причина столкновения интересов.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются три типа конфликтов.

Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов.

Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с разрешением целей.

Третий – чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Ф.У. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и предлагали меры к полному устранению конфликтов из жизни организации. Однако известно, что на практике этого не удалось достичь.

Школа «человеческих отношений» утверждала, что конфликтов нужно избегать, поскольку конфликт – признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит, тем самым, своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы.

Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается развитием у его участников стресса. Это в свою очередь ведет к снижению морали и сплоченности: разрушаются коммуникации; решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточно мотивирующей силой.

Современная школа американского менеджмента утверждает, что конфликт в большинстве организаций может иметь и конструктивное начало. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга.

В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

Выделяются пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации.

Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, недостаток самостоятельности и т.п.

Путями разрешения конфликта могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы и т.п.

Внутриличностный конфликт. Случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из своего состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большого количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт. Вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя, как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения. Это самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него.

Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта.

Стиль ухода от конфликта связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций друг друга. Для применения данного стиля необходимо обладать властью (формальной или неформальной) или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем стиле, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Сотруднический стиль отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками: они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению, при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других; они признают, что при таком взаимоудовлетворяющем исходе конфликта, все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения; они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование; они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш-выигрыш», безусловно, носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта и помогать в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно.

В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «непроигрыш – непроигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт является больше, чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы – производственники – маркетологи), социальную (рабочие и руководители) или эмоциональную («лентяи» и «труженики») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту. Разницу между этими типами конфликтов очень часто трудно определить.

Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный и ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты.

Вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.

Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами путем создания целевых или автономных групп.

Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

В группу этих методов входят методы, связанные с:

использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

«разведением» частей организации – участников конфликта («разведением» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединения отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).







Сейчас читают про: