2015-01-30
1070
Периоды изменения тенденций функционирования систем в результате исчерпания внутренних возможностей системы (потенциала системы) или же под воздействием внешних факторов являются переходными периодами. Для теории управления персоналом знания о кризисе, его возможных проявлениях служат основой для разработки мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.
Поэтому необходимо классифицировать переходные периоды, связанные с изменениями тенденций при описании жизнедеятельности системы управления персоналом циклическими моделями (рис. 35).
Рис. 35. Циклическая модель жизнедеятельности системы управления персоналом и переходные периоды
Первый переходный период (точка «а» на рис. 35) – зарождение - характеризуется появление «зародыша» новой системы управления персоналом, включает зарождение новой организации. Связано в общей экономической ситуацией в стране или регионе, мировой рынок не рассматривается как основной. Зарождение в значительной степени коррелирует с проблематикой малого предпринимательства (малого бизнеса). В последнее время данной проблематике уделялось большое внимание. Однако она не рассматривалась под углом теории управления персоналом, а сводилась к увеличению предпринимательской активности. Из-за того, что эти организации невелики по размеру, количеству занятых и малоприбыльны (с т. зр. расширенного воспроизводства капитала), в особенности в начале своей деятельности, они не могут содержать специальную структурную единицу, специализирующуюся на кадровой работе. Поэтому менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами теории и практики управления персоналом, иначе успех деятельности таких организаций маловероятен.
|
|
|
Второй переходный период (точка «б») – рождение – характеризуется реальным появлением новой системы, в значительной степени сформированной «по образу и подобию», т.е. в зависимости от представлений предпринимателя, его управленческой культуры и его совокупности знаний и навыков в управлении персоналом.
Для патиентов проблемы управления персоналом изменяются радикальным образом. Начинают расти и прогрессировать проблемы кадрового и организационного потенциала, управления творчеством. Кстати, эта проблема стоит и перед Россией в глобальном масштабе. Россия в настоящее время стоит на пороге структурной перестройки промышленной сферы. Поэтому необходимо на государственном уровне предусматривать решение проблем управления творчеством при проведении работ по переходу к новому технологическому укладу.
|
|
|
Патиенты всегда вырастают из эксплерентов, и в зависимости от стадии развития могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам (начальная стадия развития патиента), либо соответствовать виолентам (заключительная стадия развития патиента). Как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80 %. Причем большинство проблем, с которыми сталкиваются предприятия на этом этапе развития, прямо или косвенно связаны с вопросами внутренней организации и персоналом, обнаруживается прямая зависимость между тем, как управляют руководители своими работниками и тем, каких экономических результатов добиваются возглавляемые ими предприятия. Так, нами были получены следующие данные (табл. 14, 15, 16).
С тем, что дефицит кадров высокой квалификации оказывает существенное влияние на их бизнес, согласны 66% респондентов (табл. 14). Беспокойство по поводу неурегулированности корпоративных отношений, а также отсутствия долгосрочных целей и программ развития предприятий высказали 37% и 36% компаний соответственно. Причем действие этих факторов настолько серьезно, что вызывает внутренние конфликты (4% и 9% компаний соответственно). В 31% компаний озабочены отсутствием современных методик по управлению персоналом. Еще 30% компаний испытывают существенное влияние на собственный бизнес с точки зрения месторасположения предприятия.
Отсутствие кадровой политики существенным образом сказывается на бизнесе в 43% компаний (табл. 15). Это вызывает конфликты и вынуждает нарушать закон (в 4 и 6% компаний соответственно).
Таблица 14
Факторы, характеризующие стратегии развития бизнеса (в%)
| Факторы влияния | Оказываемое влияние | |||
| не оказывает влияния, слабое влияние | существенное влияние | вызывает конфликты | толкает на нарушение законодательства | |
| Потребность в кадрах высокой квалификации | ||||
| Неурегулированность корпоративных отношений | ||||
| Отсутствие долгосрочных целей и программы развития предприятия | ||||
| Отсутствие современных методик по управлению персоналом | ||||
| Местоположение предприятия |
* Сумма по строкам отлична от 100, так как часть респондентов не высказали суждения по этому поводу, часть могла выбрать несколько вариантов.
Скорее всего, в этих компаниях кадровая политика нечетко сформулирована или непонятна, или недоступна не только для рядовых сотрудников, но и для некоторых руководителей. И не ее отсутствие приводит к таким последствиям, а содержание, которое раскрывается в режимах труда и отдыха, системах оплаты труда, возможностях карьерного и профессионального роста и т.д.
Режим труда и отдыха оказывает существенное влияние на бизнес в 35% компаний. Конфликты и нарушения законодательства в этой области отмечаются в 4 и 12% компаний соответственно. Компании, выплачивающие неконкурентную или несбалансированную между рабочими местами заработную плату, заявляют о том, что существующий уровень зарплаты оказывает существенное влияние на их бизнес (55% компаний) и 11% признаются, что в связи с этим нарушают закон. Еще 9% компаний имеют конфликты с работниками по этому поводу.
Таблица 15
Факторы, характеризующие стратегии в области управления персоналом
| Факторы влияния | Оказываемое влияние, % | |||
| не оказывает влияния, слабое влияние | существенное влияние | вызывает конфликты | толкает на нарушение законодательства | |
| Выработка совместных ценностей, привязанность к фирме | ||||
| Повышение квалификации | ||||
| Уровень оплаты труда, существующий на предприятии | ||||
| Отсутствие кадровой политики на предприятии | ||||
| Режим труда и отдыха | ||||
| Слабость или отсутствие баз данных по кандидатам |
* Сумма по строкам отлична от 100, так как часть респондентов не высказали суждения по этому поводу, часть могла выбрать несколько вариантов.
|
|
|
В такой ситуации компании вроде бы должны искать спасение в сильной корпоративной культуре. Но только 57% респондентов признают, что выработка совместных ценностей и привязанность к компании оказывают существенное положительное воздействие на бизнес. То, что непрерывное повышение квалификации персонала оказывает благотворное воздействие на развитие бизнеса, признают еще меньшее количество респондентов – 55%. В 27% компаний отсутствие или слабость баз данных кандидатов на рабочие места признается существенным фактором, видимо, по причине того, что иные источники найма этим компаниям неизвестны, либо исчерпаны.
Существующий профессиональный уровень персонала вызывает тревогу в 80% компаний, принявших участие в опросе (табл. 16). Серьезное значение придается юридической грамотности не только руководителей и кадровых служб (60% компаний), но и сотрудников (27% компаний). Тем более что отмечаются конфликты на этой почве в 6 и 4% случаев соответственно. Респонденты также отмечают случаи нарушений трудового законодательства, происходящие из-за недостаточной юридической компетенции руководителей и кадровых служб - в 8% компаний, рядовых сотрудников - в 6% компаний.
Таблица 16
Факторы, характеризующие особенности персонала
| Факторы влияния | Оказываемое влияние, % | |||
| не оказывает влияния, слабое влияние | существенное влияние | вызывает конфликты | толкает на нарушение законодательства | |
| Профессионализм персонала | ||||
| Юридическая грамотность руководителей и кадровой службы | ||||
| Недостаточная компетенция руководства в области управления | ||||
| Юридическая грамотность персонала | ||||
| Иное (внешний вид подчиненных, алкоголизм, амбициозность и т.п.) |
* Сумма по строкам отлична от 100, так как часть респондентов не высказали суждения по этому поводу, часть могла выбрать несколько вариантов.
|
|
|
Почти половина компаний (48%) признаются в том, что имеют руководителей с недостаточной компетенцией в области управления. Это приводит к конфликтам и к нарушениям законодательства в 15 и 10% компаний соответственно.
Особенность развития патиентов в том, что они крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимание на окружающую среду. Этот тезис также подтверждает проведенный нами опрос. Так, из полученных данных видно, что основная масса проблем (76%) лежат внутри самих компаний (внутренние факторы). При этом почти все они характеризуются состоянием управления персоналом и выбранными стратегиями развития. Кроме того, влиянием внутренних факторов компании обеспокоены гораздо больше, чем влиянием внешних факторов. Патиентам необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества, которая для многих стран, в том числе и для России, в настоящее время находится на стадии становления.
Третий переходный период (точка «в» на рис. 35) – утверждение – характеризуется появлением сформировавшейся (взрослой) системы.
Виоленты – это наиболее крупные, оказывающие значительное влияние на рыночную ситуацию организации. Когда говорят об управлении персоналом, имеют в виду как раз эти фирмы. Дальнейшее изложение касается большей частью именно этих фирм.
Четвертый переходный период (точка «г» на рис. 35) – стабилизация – характеризуется вступлением системы в такой период функционирования жизнедеятельности, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и вступает в фазу зрелости.
Пятый переходный период (точка «д» на рис. 35) – упрощение – характеризуется началом «увядания» системы и появлением симптомов, что она прошла апогей своего развития, молодость и зрелость позади, а впереди старость.
На уровне организации идет отделение филиалов и разукрупнение. С т. зр. менеджмента, у таких фирм вероятность отрицательного воздействия на рыночную ситуацию возрастает многократно. Поэтому к таким фирмам должны применяться особенно строгие меры по контролю за их деятельностью, например, трудовые инспекции.
Шестой переходный период – (точка «е») – падение – отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть ее функционирования.
Кризис таких фирм предопределен их природой; ни одна из существующих фирм не может миновать данного этапа жизнедеятельности. Поэтому нужна стройная государственная политика, предусматривающая деструктурирование таких фирм с минимизацией влияния процессов распада на социально-экономическую ситуацию. Особенно это важно для стран, в которых основное внимание в экономической политике удалось созданию крупных перерабатывающих промышленных предприятий. К таким странам относится Россия, где многие предприятия (бывшие виоленты) распались на мелкие фирмы, выделив из них фирмы-коммутанты. Такие фирмы требуют качественно другой системы управления персоналом.
Седьмой переходный период (точка «ж») – исход – характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Систем как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.
Восьмой переходный период – (точка «з») – деструктуризация – характеризуется полным распадом системы и прекращением ее существования.
Концепция интегрированной системы управления персоналом, обоснованная и разработанная автором[22], означает углубление взаимодействия и взаимосвязей между компонентами системы управления организацией и по стадиям жизненного цикла организации. В теории организации цикличность – главная парадигма изучения процессов жизнедеятельности организации. Система управления персоналом, как интегрированная подсистема организации, также развивается циклически. Жизненный цикл системы управления персоналом представляет собой пятиэтапную модель, с детализацией каждого этапа на три периода (табл. 17).
Таблица 17
Жизненный цикл организации и системы управления персоналом
| Наименование этапа, его сущность и свойства | Периоды | Свойства и характеристики системы управления персоналом | Характеристика организации |
| Эксплерентный (латентный, внутренний, скрытый, начальный, исходный). Непредсказуемость, неоднозначность, новизна, радикализм. | Начало, пробуждение, заявление | Система начинает формироваться, ее характеристики зависят, в основном, от представления предпринимателя о формах и способах организации и ведения бизнеса. Назначается куратор, для которого управление персоналом – часть функций (юрист, секретарь, бухгалтер). Отсутствие ясных технологий работы. | Организации, специализирующиеся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка. Работают в «окрестностях» этапа максимума цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции. Режим работы – «снятие сливок» или «возмещение издержек» |
Продолжение табл. 17
| Патиентный (роста, молодости, безудержности, стремительности). Все тенденции четко и однозначно прослеживаются, поведение хотя и неровное, но предсказуемое. Динамичность, желание самоутвердиться | Становление, определение, утверждение | Этап становления и утверждения системы. Потребность в глубоких знаниях рынка, психологии потребителей и своих работников. Во главе – сильный волевой человек, умеющий соблюсти интересы фирмы и покупателя. Растет внутренняя специализация системы: оценка, мотивация, оплата, обучение персонала. Повышаются требования к менеджерам по персоналу. Основные потребности – информация для прогнозирования рынка труда, удержание специалистов высокой квалификации, развитие организационной культуры, повышение квалификации «кадровиков». | Организации, работающие на узкий изменяющийся сегмент рынка и удовлетворяющие специфические растущие или формирующиеся под действием моды, рекламы и т.п. Работают на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Режим работы – «акула против акул». Агрессивно воздействуют на рынок и завоевывают его любыми методами. Вынуждены заниматься технологическим развитием производства. Часто – венчурные фирмы. |
Продолжение табл. 17
| Виолентный (апогея, главенствования, диверсификации). Этап наивысшей величины показателей, наибольшей отдачи. | Насыщение, зрелость, деструкция | Управление персоналом – самостоятельная функция управления. Формирование стратегии и политики в области управления персоналом. Управление организационной культурой. Участие в бизнес-проектировании, мониторинг рынка труда. Статус системы наиболее высок, она непосредственно влияет на текущую деятельность предприятия и на его перспективы. Руководитель кадровой службы принадлежит к высшему управленческому звену. Возможные проблемы связаны с тем, что такие компании закрыты для приобретения новых знаний и знакомства с современными веяниями, а потому могут исчерпать свои ресурсы в области управления персоналом. | Когда говорят об Управлении персоналом (с большой буквы, в полном смысле этого слова) имеют в виду именно эти фирмы. Организации с «силовой» устоявшейся стратегией, действующие в сфере крупного, стандартного бизнеса. Это фирмы с крупным капиталом, высоким уровнем освоенной технологии. Они занимаются крупносерийным и массовым выпуском изделий для широких слоев потребителей, предъявляющих «средние» запросы к качеству, удовлетворяющихся средним уровнем цен. Работают «в окрестностях» максимума выпуска продукции. Режим работы – «респектабельность и благополучие» или «главное –потребитель». |
| Коммутантный (падения, старения, ухудшения, старости, упадка). Обычно связывают со снижением эффективности функционирования системы. | снижение, устаревание, деградация | Система прошла уже длинный и сложный жизненный путь, ее время катится к закату, рано или поздно она должна уступить место другой (или обновленной) системе. Требуется усиление, дополнительное вливание сил, чтобы осуществить даже такое, которое раньше свершалось легко и быстро. Зато эта система мудрая, не делает ничего лишнего, ничего не расходует зря. Основная задача – экономия, поддержание жизнедеятельности на минимальном уровне | Организации, работающие в сфере среднего и мелкого бизнеса, ориентированного на удовлетворение конкретных местно-национальных потребностей; обеспечивают индивидуальный подход к клиенту, но на базе приспособления, использования достижений, уже имеющихся у фирм-виолентов. Работают на этапе падения цикла выпуска продукции. Режим работы – «удовлетворение индивидуальных требований» или «каждый сверчок знает свой шесток». |
Окончание табл. 17
| Леталентный (ухода, выбытия, окончания, прекращения, снятия). Последний в жизненном цикле системы. Продолжается «дожитие», начатое на коммутантном этапе | реликт, одряхление, исход | Решаются вопросы утилизации, куда и в каком виде пойдут «строительные материалы» системы. Резкое снижение показателей жизнедеятельности системы. Падение. Выбытие. Возможно – решение о зарождении новой системы из материнской. | Вывод из сферы деятельности (эксплуатации, жизненного цикла). Решение вопросов утилизации, возможно – зарождения новой организации. |
Система управления персоналом в процессе своего функционирования может находиться либо в устойчивом, либо неустойчивом состоянии. Классическая наука изучает, в основном, устойчивые состояния, если же заведомо объект изучения неустойчивый, то его с помощью особых процедур сводят в квазиустойчивому. Неклассическая, релятивистская наука, говоря о неустойчивости, использует понятия синергии и деструкции.
Система управления персоналом синергетична в своей основе. Основополагающее свойство систем, определяемое в синергетике – самоорганизация (способность сложных систем самопроизвольно упорядочивать внутреннюю структуру через усиление взаимосвязей структурных элементов). Для того чтобы в процессе самоорганизации сохранить себя, система должна определенным образом интерпретировать информацию о внешних и внутренних импульсах. Для этого у нее формируется дополнительный иерархический уровень, на который замыкается контур обратной связи с внешней средой. Этот уровень обеспечивает эффективную группировку внутренних элементов и осуществляет отбор тех импульсов, которые позволяют адаптироваться с наименьшими изменениями в структуре системы. Таким образом, способность к эволюции и адаптации определяется реальной возможностью управляющего уровня отражать и интерпретировать характерные импульсы из внешней среды. По мнению автора, именно данными закономерностями организации систем обусловлено формирование управления персоналом как подсистемы управления предприятием и во многом его интегративный характер.
Принято различать статическую и динамическую устойчивость. Показатель стабильности всегда следует связывать с инновационностью и креативностью. Возникает новое представление о стабильности системы управления персоналом, начиная от адекватного управления на базе анализа слабых сигналов до отсутствия отклонений от тенденций развития (в этом случае говорят об устойчивом развитии). О стабильности системы управления персоналом можно говорить, когда упорядоченность и ее изменения жестко контролируемы и управляемы. Если же жесткость управления может быть нарушена, но ее удается восстановить упреждающими мерами, то говорят о квазистабильном состоянии («все под контролем»).
В случае устойчивых периодов функционирования системы управления персоналом не происходит качественных изменений системы, т.е. она в процессе своего функционирования не приобретает новых эмерджентных свойств. Если система либо приобретает, либо теряет, либо и то и другое одновременно, свойства, то говорят о неустойчивом периоде функционирования. Неустойчивые периоды можно разделить на переходные и квазипереходные.
Для описания переходных периодов будем использовать понятия:
1) процесс адаптации (А), показывающий, как система управления персоналом приспосабливается к происходящим изменениям (И) в окружающей среде (своей и организации) и в самой себе;
2) процесс деструкции (Д), показывающий, как система снижает свою сложность (энтропия);
3) процесс синергообразования или синергетический процесс (С), показывающий, как система увеличивает свою сложность.
Математическая модель описания переходных периодов включает абсолютные величины А, И, Д, С, скорости их изменения и соотношения между скоростями:
А; И; Д; С
 |
Для каждого уровня переходного периода направления изменения значений коэффициентов будут своими (рис. 36).
Рис. 36. Периоды функционирования системы управления персоналом организации
Для исследования параметров уровней переходных периодов будем использовать показатели:
1) поведения системы управления персоналом (показатели качества трудовой жизни, условия труда, показатели качества и движения персонала организации, а также определяемые и оценочные параметры, как-то: число уровней управления, количество подразделений и служб, общее количество сотрудников, количество подчиненных у одного менеджера, распределение обязанностей и закрепление функций, распределение сотрудников по подразделениям и службам, автоматизация работ и коммуникационных каналов, структура внутренних контактов, структура внешних контрактов, организационная культура, затраты на содержание систем управления и управленческого аппарата, напряженность труда в подразделениях, службах и на рабочих местах, обеспеченность руководителей, специалистов и исполнителей необходимыми ресурсами, время обработки и прохождения информации, время реагирования на производственные сбои, время решения задач управления, время принятия решений, количество ошибок в управленческих решениях, безопасность управленческих решений для бизнеса, эффективность деятельности);
2) структуры системы управления персоналом (структурный комплекс, включающий подсистемы условий труда, трудовых и социальных отношений, администрирования, планирования и прогнозирования, найма, адаптации, развития (обучение и карьера), мотивации и стимулирования, юридического обеспечения работы с персоналом, режима, безопасности и коммерческой тайны, социального обеспечения и инфраструктуры, оценки результатов труда и деятельности, информационных потоков, развития предприятия);
3) элементный состав системы управления персоналом (методы, технологии и инструментарий, а также функции управления персоналом, персонал организации, служба персонала).
Первый уровень – гомеостатический – связан с такими изменениями, которые отражаются только на поведении системы управления персоналом, но не изменяют ее структуры и элементного состава. В зависимости от влияния изменений на показатели состояния системы управления персоналом (отрицательного или положительного) можно говорить, что система находится либо в перестроечном, либо в преобразовательном периоде (см. рис. 36).
Второй уровень – инновационный – связан с такими изменениями, которые отражаются в поведении, структура и элементном составе системы управления персоналом. Для данного уровня переходного периода система может находится либо в кризисе, либо в комфортизационном периоде, соответственно (рис. 36).
Третий уровень – бифуркационный – связан с такими изменениями, которые значительным образом отражаются в поведении, структуре и элементном составе системы управления персоналом. Для данного уровня система может находится либо в катастрофическом, либо в кокиридном периоде, соответственно (рис. 36).
Естественно, что на предложенные объективные процессы могут накладываться субъективные факторы, связанные с состояниями, отличающимися от принятых. Например, первоначальная система управления персоналом по внешним изменениям попала в кокиридный период и какое-то время функционировала в нем нормально, т.е. соответствовала критериям КА >1; КС >>1, но затем из-за того, что система оказалась неподготовленной к таким изменениям, величины критериев приобрели значения КА < 1; КС << 1, т.е. система управления персоналом частично оказалась в кризисном периоде. Такое положение вещей возможно, например, в случаях хаотичного роста организации и численности персонала, прихода внешнего инвестора в организацию, радикально меняющего стратегию предприятия, а также свойственно бывшим государственным предприятиям, находящимся в тяжелом финансовом положении.
Таким образом, в результате функционирования системы управления персоналом происходит изменение тенденций ее существования. Периоды изменения тенденций функционирования систем в результате исчерпания внутренних возможностей системы (потенциала системы) или же под воздействием внешних факторов являются переходными периодами. Для теории управления персоналом знания о кризисе, его возможных проявлениях служат основой для разработки мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.
