Можно выделить 10 основных функций теории управления.
1. Постановка целей и задач
Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее (рис. 1).
Как видно из рис. 1, изначально поставленные цели и задачи в процессе труда могут подвергаться корректировке. На деятельность организации влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимоотношения с конкурентами, клиентами, государством, психологический климат и мотивация в коллективе, организационная культура и т.д.
| |||||||||||||||||||||
Рис. 1. Постановка целей и задач
Данные факторы обусловливают получение реальных результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в лучшую или худшую стороны. Искусство менеджера заключается в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов и предсказании негативных тенденций в экономике, на рынках и в коллективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.
2. Анализ
Анализ ‒ это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанализированная информация ‒ это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.
Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и минимальной по объему (информация по существу). Необходимо знать, что выгоды от использования информации могут, не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и снижаться (кривая 3)(рис. 2).
В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:
► однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный результат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объемы продаж);
► корреляционный анализ (выявление статистической взаимозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.);
► кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).
Выгоды, руб.
1
Расход информации
Рис. 2. Использование информации при анализе
Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает в себя:
► анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки налогов, показатели производительности труда и др.);
► анализ правового регулирования;
► анализ политических факторов;
► анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи, традиции, жизненные ценности);
► анализ научного и технологического развития.
Анализ непосредственного окружения предполагает:
► анализ покупателей (составляется профиль покупателей);
► анализ поставщиков;
► анализ конкурентов;
► анализ рынка рабочей силы.
Анализ внутренней среды предусматривает:
► анализ кадрового состава;
► анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);
► анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);
► анализ финансового состояния.
В анализе внешней и внутренней среды могут быть использованы и другие инструменты:
► матрица SWOT;
► матрица возможностей;
► матрица угроз;
► профиль среды.
Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угрозы) имеет следующую структуру (рис. 3).
Потенциальные возможности организации 1,2,3,4 | Угрозы для организации 1,2,3,4 | |
Сильные стороны организации 1,2,3,4 | СИВ | СИУ |
Слабые стороны организации 1,2,3,4 | СЛВ | СЛУ |
Рис. 3. Матрица SWOT
Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.
Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.
Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.
Матрица возможностей имеет следующую структуру (рис. 4)
Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС, обязательно используйте ее.
Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, не заслуживают внимания организации.
Если возможности попали на остальные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если организация имеет достаточный объем ресурсов.
Влияние возможностей на организацию (каждая возможность позиционируется в матрице) | |||
Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние | |
Высокая вероятность использования возможностей | вс | ву | Вм |
Средняя вероятность | сс | су | См |
Низкая вероятность | нс | ну | нм |
Рис. 4. Структура матрицы возможностей
Матрица угроз имеет следующую структуру (рис. 5).
Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, она должна быть обязательно и немедленно устранена.
Если угроза попадает на поля ВТ, СК и HP, она должна быть также устранена в первостепенном порядке.
Если угроза попадает на остальные поля, требуется внимательный и осмотрительный подход к ее устранению.
Профиль среды формируется следующим образом.
► Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы:
► оценивается их важность в баллах:
3 ‒ сильное значение,
2 ‒ умеренное значение,
1 ‒ слабое значение;
► оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:
3 ‒ сильное влияние,
2 ‒ умеренное влияние,
1 ‒ слабое влияние;
► дается оценка направленности влияния:
+1 ‒ позитивная направленность,
– 1 ‒ негативная направленность.
Влияние угроз на организацию (каждая угроза позиционируется в матрице) | ||||
Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
Высокая вероятность использования возможностей | вр | вк | вт | вл |
Средняя вероятность | ср | ск | ст | сл |
Низкая вероятность | нр | нк | нт | нл |
Рис. 5. Структура матрицы угроз
Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу 1.
Таблица 1
Информационная сводная
Факторы среды | Важность для отрасли | Влияние на организацию | Направленность влияния | Степень важности |
а | в | с | d = ах вх с |
3. Прогнозирование
Прогнозирование ‒ это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться:
► до начала процесса планирования (например, на основе известной предыстории продаж делается прогноз будущих объемов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.);
► параллельно с процессом планирования (например, прогнозирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок);
► по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не представляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимистический и пессимистический прогнозы).
Если организация развивается стабильно, без качественных скачков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), период прогнозирования может составлять одну треть от периода ее предыстории. К важнейшим методам прогнозирования относятся:
► метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в планировании ежедневных или еженедельных закупок скоропортящихся товаров или товаров широкой номенклатуры, перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж);
► метод долгосрочного прогнозирования, основанный на выявлении тенденций развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды (месяц, квартал, полугодие, год));
► метод экспертных оценок (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.);
► метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы);
► метод прогнозирования сценариев развития (применяется, например, при выявлении будущих действий конкурентов, потенциальных покупателей, движения товаров, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях).
4. Планирование
Планирование ‒ процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегии развития организации. Выделяют следующие виды стратегии планирования:
► стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производства, производительности, качества, финансовых показателей и т.д., от достигнутого плюс прирост в %).
► стратегия ограниченного роста во времени (от достигнутого плюс прирост на инфляцию).
► стратегия снижения во времени (себестоимости продукции, финансовых показателей и т.д.).
► стратегия сокращения (функций или подразделений организации, аппарата, численности персонала, рынков сбыта и т.д.).
► комбинированная стратегия.
По времени различают:
► краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года);
► долгосрочное планирование (на срок более года).
После определения целей и стратегии развития приступают к планированию необходимых для выполнения задачи ресурсов. С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую классификацию планирования:
► материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, коммуникаций, снабжения, сбыта и т.д.);
► финансовое планирование (планирование будущей прибыльности и рентабельности работы, заработной платы, оборачиваемости средств, кредитов и др.);
► планирование численности персонала;
► временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т.д.);
► планирование информационной архитектуры организации и ее информационных ресурсов.
При планировании будущих объемов выпуска продукции необходимо иметь информацию о:
► жизненных циклах товаров (если предприятие производит и само продает на рынке);
► возможностях производства;
► возможностях рынков сбыта.
Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются:
► объемы выпуска продукции во времени;
► количество работающих и расходы на заработную плату;
► издержки на хранение продукции;
► издержки по задолженным заказам;
► издержки по внеурочным работам или простоям;
► издержки на передачу продукции;
► издержки по найму и увольнению работников и др.
В производственном планировании выделяют три стратегии:
► планирование переменных во времени объемов производства при переменной численности работающих;
► планирование переменных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;
► планирование постоянных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;
Планирование материальных потребностей для производства осуществляется:
► с учетом будущих объемов производства (запас материальных ресурсов при этом минимален);
► без учета будущих объемов производства (с ориентацией на имеющиеся большие запасы материальных ресурсов).
В некоторых компаниях обеспечение производства материальными ресурсами не предполагает создания запасов, а осуществляется по принципу «точно вовремя», когда комплектующие, сырье, материалы, энергоносители поступают ровно к тому времени, когда это необходимо, что позволяет минимизировать издержки хранения и снизить себестоимость продукции.
Бизнес-план ‒ это специальный инструмент менеджмента, широко используемый в современной рыночной экономике для инновационной деятельности. Он позволяет дать целостную оценку перспектив и потенциала бизнеса во времени, всесторонне проанализировать намерения и возможности, дать гарантии. Бизнес-план ‒ основа предпринимательства. Для получения дополнительных кредитов или инвестиций необходимо иметь четко обоснованный бизнес-план, в котором будут доказательства того, что новое дело будет прибыльно и рентабельно.
Инвестиционные планы (планы долгосрочных вложений средств) разрабатываются государственными структурами, частными организациями и частными инвесторами, заинтересованными в привлечении дополнительных финансовых средств.
Различают следующие виды инвестиций (вложений средств):
► государственные (осуществляются государственными структурами);
► иностранные (осуществляются зарубежными организациями и лицами);
► частные (осуществляются частными организациями и лицами из своих и привлеченных финансовых средств);
► производственные (направляются на новое строительство, реконструкцию, техническое перевооружение предприятий);
► интеллектуальные (вкладываемые в создание интеллектуальных, духовных продуктов: создание музея, телевизионного проекта, шоу, кинофильма и т.д.).
Качество плана зависит:
► от выбранной методологии и методик планирования;
► от выбора показателей планирования;
► от взаимодействия и единства органов планирования;
► от максимального учета факторов объективной и субъективной природы (темпы экономического роста страны, инфляция, уровень безработицы, этнокультурные особенности и уровень жизни населения, средний возраст и пол персонала и т.д.).