2015-04-01
3082
Управлять – это вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов – вот основной лозунг А. Файоля.
Он считал, что эффективное управление может быть осуществлено при выделении шести основных операций, присущих как небольшим, так и крупным предприятиям и распределил их относительное значение, приняв весь цикл за 100 %:
- технические операции (производство, изготовление продукта, его переработка) – 10 %;
- коммерческие операции (покупка, продажа, обмен) – 15 %;
- финансовые операции (привлечение средств и управление ими) – 10 %;
- защитные операции (защита имущества и личностей) – 10 %;
- учетные операции (инвентарь, бухгалтерия, учет, статистика и т.д.) – 15 %;
- административные операции (воздействуют только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния не на материалы, не на механизмы) – 40 %.
В организации для менеджера высшего уровня более важны управленческие способности, нежели техническая подготовка. Поэтому наиболее важной частью управления Файоль считал администрирование и выделил 5 его основных функций:
1) предвидеть - учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;
2) организовывать - строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия;
3) распоряжаться - побуждать персонал производительно работать, поддерживать активность в среде персонала;
4) координировать - увязывать работу различных частей организации во избежание дублирования производственных операций;
5) контролировать - проверять выполнение работы в соответствии с утвержденным планом, изданными приказами и установленными принципами.
Файоль отмечает, что элементы управления будут занимать важное место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала.
Файоль положил начало структурно-функциональному подходу. Он называется так потому, что все функции расписаны по уровням управления – каждому свои и в разном объеме. Существовавшую до него линейную структуру управления предприятием Файоль дополнил функциональными службами. Тем самым он стал родоначальником самой распространенной системы – линейно-штабной структуры.
По представлению Файоля, управление означает взгляд вперед, который делает процесс предвидения и планирования (по-французски прозорливость) центральным в предпринимательской деятельности. Менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его. Для нормальной работы организация нуждается в плане, который должен обладать «единством, неразрывностью, гибкостью и точностью».
Проблемы планирования, которые должны быть преодолены управлением, состоят в следующем: придать уверенность в том, что цели каждой организации прочно спаяны вместе (единство); использовать как краткосрочное, так и долгосрочное предвидение (неразрывность); обладать возможностью адаптировать план в свете изменяющихся обстоятельств (гибкость); пытаться точно предсказать направление действий (точность). Сущность планирования состоит в том, чтобы предоставить возможность оптимального использования ресурсов. Кроме того, план включает возможность случайностей, которые могут произойти и указывает методы их преодоления. План защищает предприятие от нежелательных изменений или отклонений от выбранных направлений деятельности. Необходимо участие в планировании руководителей всех отделов и всех уровней, но наибольшее внимание следует уделять планированию на нижнем уровне менеджеров, ведь именно они будут выполнять запланированное.
Особых успехов Файоль добился в разработке планов-прогнозов и именно он в 1916 г. аргументировал необходимость разработки правительством национального плана развития экономики Франции. В дальнейшем его опыт широко использовался в мировой практике государственного управления.
Организовывать – означает выстраивать структуру предпринимательства как материальную, так и человеческую. Задача управления состоит в том, чтобы построить организацию, которая даст возможность реализовать основные цели организации оптимальным образом. Центральным моментом здесь является наличие структуры, в которой планы эффективно разрабатываются и выполняются. Здесь должно быть обеспечено единство распоряжения и указания, ясное определение ответственности, точное решение, поддержанное эффективной системой отбора и обучения менеджеров.
Третий элемент Файоля логически следует за первыми двумя. Организация начинается с плана и определения ее целей. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая требованию достижения этих целей. Путем распоряжения, поддерживающего активность среди персонала, организация должна быть вовлечена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения менеджер обладает средством добиваться от подчиненных наилучшего выполнения задания. Это может быть сделано посредством примера, знания дела, знаний подчиненных, непрерывного контакта с персоналом, а также посредством поддержания широкого взгляда на управляющие функции.
Таким образом, целью распоряжения является получение максимальной пользы от руководителей подразделения в интересах предприятия в целом. Менеджер, от которого исходят распоряжения, обязан:
1) хорошо знать свой персонал, но иметь не более шести подчиненных;
2) избавляться неспособных и некомпетентных, так как такие работники становятся причиной нарушения единства и правильности функционирования организации;
3) являться примером, что будет мощным стимулом для подчиненных, кроме того ибо примерный руководитель имеет моральную основу применять к злостным нарушителям соответствующие меры наказания;
4) проводить периодическую проверку организации и использовать ее результаты в дальнейшем;
5) проводить совещания сотрудников, что дает возможность руководителю, с одной стороны, излагать свою программу действий, и с другой стороны, использовать идеи своих подчиненных для выработки эффективных решений;
6) не углубляться в детали, доверять своим подчиненным ту часть работы, участие в которой для руководителя не обязательно.
Распоряжение относится к взаимоотношениям между управляющим и подчиненными в рамках непосредственной задачи. Однако организации чаще всего выполняют самые разные задачи, поэтому становится необходимой координация усилий, т.е. обеспечение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (координации) между ними.
Одним из лучших способов поддержания персонала в рабочем состоянии и облегчения выполнения им своих обязанностей является проведение «совещаний начальников служб». В результате, каждое звено (отдел) уточняет, что ему следует делать; согласовываются действия между звеньями.
И, наконец, контроль – завершающий цикл управления. Контроль служит для проверки качества выполнения других четырех элементов управления. С целью высокой эффективности, контроль следует осуществлять быстро. Должна быть предусмотрена система штрафных санкций. Следует отделить функции, связанные с проверкой, от функций производственных отделов, чью работу необходимо проверять. Файоль предполагал необходимость независимого, беспристрастного отдела контроля.
Контроль связывает все названные элементы менеджмента: предвидение, планирование, организацию, распоряжение, координацию и завершает, по сути, круговой процесс управленческой деятельности.
Таким образом Файоль, в отличие от Тейлора, ориентировался на высший уровень менеджмента. Тейлор рассматривал цеховое управление, а Файоль – высшее администрирование.
Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Если функции управления отвечают на вопрос «Что делает руководитель?», то принципы – на вопрос «Как он это делает?».
Принципы управления, по Файолю, – это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления, важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Он сформулировал 14 так называемых “принципов администрирования”, которые можно разделить на три группы:
Структурные принципы обеспечивают четкое взаимодействие между общими целями и задачами, с одной стороны, и их разделение на более частные и мелкие, с другой, способствуя правильному подбору и назначению руководителей подразделений, закреплению за ними соответствующих полномочий и ответственности, а также объединению подразделений цепью целевых команд.
Принципы процесса предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными.
Принципы конечного результата определяют оптимальные характеристики организации.
