Концепция партисипативного управления

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых задач.

Концепция партисипативного управленияисходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к при­нятию решения по поводу вопросов, связанных с его функциониро­ванием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей рабо­той, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задей­ствование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного уп­равления на человека можно сказать, что он непосредственно отно­сится к процессу мотивации человека наилучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организа­ции. Первоначально распространение партисипативного управле­ния связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связыва­ется с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно уста­навливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работ­ников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложе­ний по совершенствованию их собственной работы и работы органи­зации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, воз­можным направлением осуществления партисипативного управле­ния является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления парти­сипативного управления обычно используются в определенной ком­бинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно про­явить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих на­правлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребнос­ти достижения. Аналогично более широкое участие в решении во­просов жизни организации способствует удовлетворению потреб­ностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его дея­тельность.

Теория характеристик работ утверждает: вероятность позитивного психологического состояния индивида повышается при наличии 5 существенных аспектов работы: разнообразия, законченности, значимости, самостоятельности, обратной связи. В США разработаны методы выявления реакции работника на различные компоненты работы с использованием самоотчета, анализа трудовых установок. На основании оценки характеристик работы вычисляется показатель мотивационного потенциала, значение которого тем выше, чем привлекательнее работа, чем больше удовлетворение она приносит работнику. Низкие значения этого показателя говорят о необходимости перепроектирования работы.

Теория справедливости (баланса, равенства) Адамса. Основное исходное положение теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (Adams,1963, 1965), который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Как считает Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, премии, дополнительные льготы, моральные поощрения, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются умения, знания, стаж работы, образование, преданность делу, конкретные затраты труда, творчество, трудовые достижения и т.п.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина зара­ботной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение. Теория равенства оперирует следующими основными категориями. Индивид — человек, который рассматри­вает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица — отдельные люди и груп­пы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида — объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за от­дельные результаты деятельности. Данная величина носит субъек­тивный характер, является результатом восприятия индивидом воз­награждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления. Воспринятое вознаграждение других — сумма всех вознагражде­ний, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как бази­руется на информации отдельных данных, а иногда и слухах, которые получил индивид.

Воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получе­ния результата. В данную категорию включаются не только непосред­ственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вло­жения со стороны индивида, но и такие персональные характеристи­ки, как квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статусат.п. При этом человек сам формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата. Воспринятые затраты других — представление индивидом о совокупной величине затрат вклада, осуществленного сравниваемыми лицами. Норма — отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяется два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то чело­век, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.

Процесс сравнения выглядит примерно так:

Собственные результаты Результаты других

против

Собственные вложения Вложения других

Если сотрудник может заменить слово «против» на знак равенства, то имеет место справедливость, и теория предсказывает, что этот человек будет продолжать вкладывать в работу столько же усилий и выполнять её на том же уровне. Если же эти два отношения оказываются неравными, то допущена несправедливость. Адамс считает, что при неравенстве указанных отношений - как в пользу человека, проводящего сравнение, так и в пользу релевантного другого или других - человек изменит количество прилагаемых им усилий, потеряет мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации, дейст­виям, что может привести ко многим негативным последствиям.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства.

Во-первых, человек может решить для себя, что надо сократить затраты, что не надо много работать, затрачивать большие усилия. Часто это находит выражение в расхожей фразе: «За такую оплату я не намерен выкладываться». Результатом неравенства в данном случае является снижение интенсивности и качества труда.

Во-вторых, индивид может предпринимать попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда. Возможна и криминальная реакция. Пытаясь компенсировать недоплату, он будет воровать продукцию или же использовать другие противозаконные формы повышения «вознаграждения» за счет организации.

В-третьих, человек может провести переоценку своих возмож­ностей. Он может решить, что неверно думал о своих способностях. При этом у человека понижается уровень уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получа­ет, отражает его возможности.

В-четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка ин­дивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, нахо­дятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, могут быть и отличительные личностные ка­чества и способности, которыми обладают данные лица. Человек решает, что ему с ними не равняться, и выбирает себе более подходя­щий объект для сравнения.

В-шестых, человек может попытаться перейти в другое подразделение или же даже совсем покинуть организацию.

Имеющее место в управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей на увеличение исполнительских результатов, что состояние равенства демотивирует людей добиваться больших результатов, в принципе неверно. Как утверждается в теории равенства на основе проведенных эмпирических исследо­ваний, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство яв­ляется важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.

Для практики управления теория справедливости делает следующие выводы. Так как восприятие равенства и справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, должна быть широко доступна всем работникам. Следует учитывать, что работники ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя и важную, но не единственную роль. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника. В организациях осуществляется много видов деятельности, к которым можно применить принцип справедливости. К наиболее значимым относятся: различный отбор (в том числе отбор для повышения по службе), оценка выполнения работы, распределение премий и прибавок к зарплате, установление стандартов выполнения работы и пр.

Поскольку восприятие равенства и спра­ведливости носит сильно выраженный субъективный характер, для успешного управления людьми менеджер должен не только стре­миться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого руководство должно регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оцени­вается вознаграждение работниками, считают ли они его равным или нет.

Теория постановки целей Э. Лока. Центральным принципом целепостановочного (goal-setting) подхода к мотивации является положение о направленности человеческого поведения: люди ставят перед собой цели и задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижения вознаграждаются. Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Эдвина Лока (Locke, 1968), который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели, или принимающие высокие цели, поставленные другими, прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Многие лабораторные эксперименты подтверждают гипотезу о том, что трудные для достижения цели чаще связаны с более хорошим выполнением работы, чем легкие цели. Эта гипотеза подтверждается и полевыми исследованиями, особенно то её положение, что сами цели оказывают решающее влияние на мотивацию и что конкретные и умеренно трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции типа «работайте как можно лучше». На основе этих исследований можно идентифицировать ряд компонентов успешного использования целей для повышения уровня мотивации сотрудников. Обычно рассматривается пять таких принципов:

· цель должна быть конкретной;

· уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого;

· сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать попытку её достичь;

· сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели;

· ситуация, когда сотрудник сам участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда другие назначают ему цели.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональ­ной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению ко­торых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осу­ществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости испол­нения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: 1) организационные факторы и 2) способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение. Так, например, если в работе слабо присутствует обратная связь от результатов труда, то это может снижать степень влияния цели на усилия работника по выполнению работы.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный — то расстройство. При этом теория постановки цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренним по отношению к человеку процессом и внешним.

Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цельдостигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовле­творенность. Данное обстоятельство порождает определенное противоречие в постановке цели. Как уже говорилось, чем выше и сложнее цель, тем выше уровень исполнения. В то же время высокая цель может с большей вероятностью привести к тому, что она не будет достигнута, а следовательно, человек будет ощущать чувство неудов­летворенности, расстройства. Это в свою очередь может привести к стремлению брать более низкие цели, отказываться от постановки или принятия сложных целей. Поэтому важно на стадии постановки цели очень серьезно подходить к данной проблеме.

Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являют­ся процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повыше­ние оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности.

Внешние процессы также заключают в себе некоторое противоре­чивое начало, оказывающее двойственное воздействие на поддержа­ние мотивационного процесса в эффективном, с точки зрения каче­ства и уровня исполнения, состоянии. Суть этого противоречия со­стоит в том, что человек ведет себя в соответствии с поставленными целями, а оценка его действий чаще всего базируется на результатах исполнения. Поэтому, если человек добивается поставленных целей, но при этом демонстрирует невысокий уровень исполнения, умеренная или даже отрицательная внешняя оценка может привести к очень сильному расстройству и резкому падению мотивации к продолже­нию действия. Так же негативно на мотивационный процесс может повлиять позитивная внешняя оценка успешного исполнения при том условии, что человеку не удалось достичь своих целей. Это при­водит к понижению приверженности цели и в конечном счете негативно сказывается в дальнейшем на качестве и уровне исполнений работы. Если же внешняя оценка базируется на том, была ли достигнута цель или нет, то в этом случае также имеются моменты, которые могут ослабить мотивационный процесс: человек для гарантирован­но достижения будет ставить перед собой более простые цели, что обязательно негативно скажется на качестве и уровне исполнения.

Даже простое описание теории постановки целей обнаруживает сложность её применения в практике управления. Остаются неясными следующие вопросы:

· применимость этой теории к различающимся по образованию и профессии группам людей, так как их целевая ориентация существенно различается;

· кто должен ставить цели и как быть в ситуациях, когда цель работнику ставит руководство или когда речь идет о работе группы;

· на что преимущественно должно быть направлено мотивирование работника - на достижение цели или качество исполнения работы.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему. Первое, необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реа­лизации процесса постановки целей. Второе, если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприя­тий по практической подготовке введения процесса постановки целей. Третье, постановка целей должна осуществляться с подчерки­ванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им. Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки. Пятое, необхо­димо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Несмотря на выявленные недостатки, специалисты продолжают проявлять интерес к теории Лока, поскольку определенно постановка целей влияет на мотивацию, а пять основных принципов несомненно будут подвергаться дальнейшим уточнениям.

Перечисленные выше традиционные теории мотивации многими учеными подвергаются критике за индивидуалистичность и инструментальность. Б. Шамир считает, что такая характеристика теорий отражает принципы западной культуры, ставящей акцент на ценностях индивидуального вознаграждения, игнорируя символические и экспрессивные аспекты человеческого поведения. Это становится очевидным, если сравнить данные теории с моделями японского менеджмента, в которых упор делается на коллективистские отношения, а индивидуальный интерес зачастую находится в зависимости от коллективного. Б.Шамир полагает, что традиционные теории мотивации, рассматривающие действия индивида в краткосрочном периоде, должны быть дополнены теоретическими подходами, в которых отражен более широкий взгляд на жизнь и поставлен вопрос о роли моральных обязательств и ценностей в моделях поведения человека. Автор предлагает свою теорию «самоконцепции», в которой основное внимание уделяет возможностям человека с помощью работы занять определенное общественное положение и достигнуть самореализации. Основные положения данной теории утверждают:

· человек ориентирован не только на цели, но и на самовыражение;

· он мотивирован к утверждению и повышению самоуважения;

· человек отождествляет себя с системой ценностей, признаваемой обществом.

Теория «самоконцепции» Б.Шамира позволяет взглянуть на мотивацию работников не инструментально, а через призму общественных интересов, и открывает возможности влиять на поведение людей через создание значимых для них ценностей и условий самореализации.

В области исследования мотивации успешно работают и российские ученые: В.А.Ядов, А.Г.Здравомыслов, Н.Ф.Наумова, Ю.П.Кокин, Е.Д.Катульский, И.Ф.Беляева и др. Работы одних посвящены вопросам классификации потребностей, других - процессам мотивации. Серьезные исследования вопросов формирования смыслообразующих мотивов трудовой деятельности, типологии мотивации, реформирования мотивационных отношений находим в трудах Е.В.Белкина, М.В.Грачева, В.А.Дятлова, Т.И.Мухамбетова, Г.Э.Слезингера и др. Как одну из последних удачных работ в этой области можно назвать учебно-практическое пособие «Управление мотивацией персонала», выпущенное И.В.Мишуровой и П.В.Кутелевым в 2003г. В пособии представлено исследование теоретико-методологических основ и практических приемов формирования мотивационного комплекса, адекватного нынешнему этапу развития рыночных отношений.