Организация управления продажами в банке

Для понимания сущности внутреннего механизма продаж, в первую очередь необходимо определить место тех подразделений банка, которые связаны с реализацией банковского продукта своим клиентам. В определенном смысле можно говорить о том, что практически каждое подразделение должно работать на увеличение продаж, что является основным условием эффективного функционирования банка. Степень участия отдельных подсистем в механизме продаж определяется на конкретный момент времени лишь тем на какой стадии своего жизненного цикла находится банковский продукт. Например, подразделения бэк-офиса можно условно отнести к одному из организационных звеньев системы продаж на тот момент времени, когда, например, происходит обработка бухгалтерской документации в связи с покупкой услуги банка. Депозитные и кредитные подразделения могут непосредственно заниматься продажами, если это оправдано экономически, либо необходимо осуществлять непосредственный контроль за операциями, например, при крупных сделках.

Чаще в банках встречаются две формы специализации менеджеров по продажам: по продуктовому принципу и по клиентским сегментам. Создание отдельной группы менеджеров для каждой продуктовой группы может иметь место даже в том случае, если один и тот же клиент заинтересован в приобретении всего набора услуг банка.

При большом ассортименте продуктов в банке одному менеджеру трудно быть осведомленным в деталях каждого продукта, поэтому необходимо разумно специализировать менеджеров, идя к оптимальной схеме опытным путем, подбирая для определенной группы клиентов свой набор продуктов. При этом необходимо избежать возможных конфузов, когда разные менеджеры обращаются к одному и тому же клиенту с разными продуктами от имени одного банка.

Специализация по клиентскому признаку позволяет лучше узнать запросы покупателей и больше подходит при работе со старой клиентурой.

Специализация продаж по региональному признаку, характерна для банков, расширяющих филиальную сеть. В этом случае отдельный филиал становится региональным пунктом продажи банковских продуктов, которые разрабатываются в головном банке.

В основе эффективного функционирования региональных продаж должны лежать следующие принципы:

1. Тщательная подготовка продукта к выходу на региональный рынок. Это выражается в подготовке торгового предложения и поиске тех аргументов, которые позволят обосновать максимально высокую цену, на которую согласиться клиент.

2. Создание единой информационной среды для всех подразделений банка, независимо от того где расположен офис продаж, обслуживающий клиента.

3. Обеспечение доступа к единой информационной базе данных всех подразделений фронт-офиса.

4. Наличие действенных инструментов контроля за продажами в отдельных пунктах продаж.

5. Осуществление корректировки сбытовой стратегии банка в зависимости от результатов продаж в филиалах.

6. Регулярное отслеживание процесса взаимодействия подразделений офиса с клиентами – создание базы данных об отклонениях.

Рассмотрим специфику организации продаж в филиалах коммерческого банка, активно занимающегося розничными продажами. Такая практика получила название банковский ритейл (широкие продажи для розничных клиентов).

Особенности организации продаж на уровне филиалов (отделений)

Прежде всего, следует подчеркнуть, что специфика филиала заключается в том, что его нельзя рассматривать изолированно. Он является составной частью фронт-офиса головного банка и для реализации экономических целей руководитель филиала обращает основное внимание на объект продажи, т.е. конкретный сегмент, которому предназначен данный продукт. Поскольку цели функционирования филиала вытекают из объема продаж, каждый менеджер фронт-офиса филиала пытается реализовать ту гамму продуктов, которая ему позволяет достичь намеченных целей. Руководитель филиала и каждый менеджер не могут действовать изолированно на рынке по следующим причинам:

— продуктовый ряд разрабатывается головной структурой и в соответствии с стратегией банка и первые продажи как правило производят менеджеры головного банка;

— филиал является звеном общей филиальной сети, которая должна гарантировать клиенту пользоваться услугами в любом пункте продажи.

Таким образом, филиалу необходимо уделять больше внимания не тому, - чтопродавать, а как продавать. Для филиала решающим в обслуживании клиента являются: правильный выбор сегмента, качество обслуживания и своевременное позиционирование услуги. Наиболее полный объем информации о клиентах должен концентрироваться в филиалах.

Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, необходимо постоянно дополнять и структурировать базы данных о клиентах в филиалах, прежде всего, для более глубокого сегментирования клиентов, например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию. В последнее время некоторые банки распределяют клиентов по уровню цен на используемые ими услуги банка (уровень ставок и тарифов колеблется в зависимости от объема средств на счетах).

Таким образом, на региональные структуры банка падает основная нагрузка в оптимизации всего текущего процесса продаж. Вместе с тем следует отметить основные недостатки территориальной организации продаж:

1. Неравномерное распределение пунктов продаж, что усложняет планирование объемов продаж по разным регионам.

2. Несбалансированность продаж, когда менеджеры предпочитают продавать на данной территории только известные и апробированные продукты.

3. Затрудненный учет конкурентных позиций каждого продукта по отдельным пунктам продаж.

4. Увлечение продажей мало апробированных продуктов, когда центральный офис навязывает внедрение новых услуг, предварительно не проведя маркетинг.

Внутреннюю организацию продаж можно рассматривать в стратегическом и тактическом плане (стратегический и тактический контур продаж).

Стратегия продаж является составной частью иерархической системы планирования в банке и составной частью маркетинговой стратегии банка. Важнейшая стратегическая задача в организации продаж – донесение целей, выбранных руководством банка до каждого менеджера, участвующего в продажах. Если этого не произойдет, то сотрудники могут стать носителями устаревших принципов, взглядов и продуктов. Зачастую координации планов служб, занимающихся продажами и планов более высокого уровня, уделяется недостаточное внимание.

К основным элементам стратегии продаж, функционирование которых определяется стратегией банка в целом, относятся:

1. Оценка рынка и конкурентной среды.

2. Задание продуктовых приоритетов.

3. Определение целевых потребительских групп.

4. Формирование навыков менеджеров по продажам.

5. Планирование и бюджетирование продаж.

6. Поддержка продаж.

7. Контроль, оценка эффективности продаж, стимулирование.

Оценка рынка и конкурентной среды, элемент, связывающий организацию продаж с маркетингом. Этот элемент подробно рассмотрен в предыдущем разделе.

Задание продуктовых приоритетов, т.е. определение перспектив развития продуктового ряда банка касается как головного банка в целом, так и отдельных менеджеров в пунктах продаж. В результате этой деятельности решается вопрос – с какими продуктами выходит менеджер к клиенту.

Определение целевых потребительских групп. Основной вопрос, решаемый маркетинговыми службами и определяющий успех служб продаж – какие продукты будут востребованы покупателями. Успех здесь зависит от нацеленности на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов. Необходимо обеспечить потребительскую привлекательность продукта для каждого целевого сегмента, что достигается за счет:

привлекательности самого продукта, например моментальное получение сведений об остатке на счете в любом месте можно обеспечить с помощью SMS-банка;

- привлекательности, связанной с использованием данного продукта, например, использование пластиковой карты в торговой сети, автоматически обеспечивается консультационной помощью банка;

- привлекательность продукта, обусловленная конкурентными целями, которая выражается в желании клиента иметь такую услугу, которая не имеет аналогов у конкурентов.

Первый и второй элементы стратегии всецело зависят от степени исследования мотиваций и настойчивости в проведении результатов в политику формирования продуктового ряда.

Формирование навыков менеджеров по продажам. Основная проблема здесь научить специалистов донести необходимую информацию до целевых клиентов. Хорошему менеджеру важно хорошо разбираться в бизнес-стратегиях покупателей банковских продуктов. В связи с этим необходимо регулярно проводить «аудит навыков».[4]

Важнейшим элементом стратегии продаж является доведение до менеджеров показателей плана продаж. Объемы продаж для каждого пункта продаж определяется исходя из ожидаемой емкости рынка. Для отдельного менеджера планы продаж могут быть определены в виде торговых квот. На основе показателей продаж по отдельным пунктам продаж определяются бюджеты. Планирование бюджетов может быть разделено по центрам ответственности, решающее значение в которых играют менеджеры по продажам.

Поддержка продаж. Этот элемент связан с представлением необходимых рекламных материалов и инструктивной информации. Особенность продаж в банке состоит в том, что успех основывается не столько на качестве продукта, сколько на доверии к самому банку. В связи с этим важное значение для банка имеет коммуникационная функция, проявляющая во взаимодействии менеджера по продажам и руководством банка. В обязанности менеджера в обязательном порядке должно входить извещение руководства о позиции и мнении клиентов и оповещение последних о политике банка.

Вопросы контроля, оценки эффективности продаж и стимулирования труда персональных менеджеров играют решающую роль для дальнейшей мотивации персонала банка, так как от активности менеджеров зависит будут ли реализованы возможности, заложенные в продуктах, создаваемых в других подразделениях банка.

Тактический контур продаж охватывает текущее планирование деятельности отдельного менеджера, организацию переговорного процесса, ведение документации, отчетность и т.п.

Часть текущих вопросов, связанных с самими продажами могут решаться в головном банке. Однако в наибольшей степени тактика в продажах проявляется в региональных системах продаж т.е. во фронт-офисных подразделениях банка, призванных напрямую контактировать с клиентами. Особенно это касается крупных банков, имеющих большое количество клиентов. Фронт – офис банка представляет собой часть организационной системы банка, условно выделяемую для обозначения тех подразделений, которые обеспечивают взаимодействие банка с клиентами. Именно от уровня организации фронт-офиса банка, включая отделения и филиалы, напрямую зависит объем и качество продаж.

Следует также остановиться на еще одном важном элементе - послепродажном обслуживании клиентуры, которое осуществляется менеджерами фронт-офиса. После установления с клиентом официальных отношений на филиал банка возлагается функция персонального менеджмента. Выражается она в том, что клиенты обращаются только к конкретному менеджеру филиала, поскольку они доверяют ему и знают, что он всегда даст им исчерпывающий и компетентный ответ. Осуществление в полной мере этой функции может дать существенные результаты, если за каждым работником закрепить свой «портфель» клиентов; он его оценивает и определяет цели дальнейшей продажи продуктов. Сделать такое закрепление непросто, поскольку необходимо учитывать индивидуальные особенности персонала. Речь идет о таком подходе, который может дать высокий результат, при условии, что персонал будет должным образом мотивирован и может пользоваться четко очерченной автономией.