Прямой маркетинг

Прямой маркетинг включает в себя прямые почтовые рассылки, телефонную связь, телемаркетинг, интернет.

Активная политика продаж по отношению к потенциальным клиентам проявляется в расширении зоны влияния. Достигается это прямой почтовой рассылкой. Инструменты прямых рассылок представлены в таблице.

Инструменты прямого (директ) маркетинга

Таблица №

Почтовая рассылка	Использование почтовой корреспонденции с целью установления контакта и ускорения ответа или действия со стороны клиента-получателя как потенциального, так и уже существующего
Телемаркетинг	Форма коммуникации, с помощью которой персонал, используя технику общения по телефону, осуществляет маркетинговую деятельность и деятельность по продаже банковских продуктов
Электронный маркетинг	Общение с потребителями через электронные средства коммуникации, позволяющее клиентам приобретать банковские продукты, не выходя из своего офиса или дома (включая системы управления средствами клиента с использованием интернет-технологий)

В ряде источников указывается, что эффективность почтовой рассылки, в зависимости от продукта и рыночного спроса составляет в среднем 3-5%, телемаркетинга – 7-9%, прямого визита – 15-20%.

Прямой маркетинг основывается на подготовке персонализированных писем. Большой солидный конверт всегда вызывает интерес. Пространные тексты, личное обращение, опросный лист потенциального клиента, письменная презентация могут способствовать установлению контактов.

Планирование прямых продаж (распределение торговых квот).

Особенность планирования прямых продаж в банке состоит в том, что менеджер по продажам выступает в отличии от обычного сотрудника организатором пускай небольшого но своего пространства, т.е. менеджер реализует потребность в самостоятельном принятии решения в большей степени чем кто либо.

Одна из сложнейших задач, решаемая в процессе организации прямых продаж – определение оптимального количества менеджеров по зонам влияния банка и распределение между ними потенциальных клиентов (торговая квота менеджера). Кроме этого стоит задача распределения клиентской базы между территориальными пунктами продаж.

В зарубежных источниках, в частности у Д. Шоннесси, определены в качестве ведущих несколько способов распределения нагрузки по продажам промышленных товаров: метод Семлоу и метод территориальной загрузки и метод сегментной загрузки. В привязке к банковской практике эти методы можно охарактеризовать следующим образом.

По методу Семлоу распределение клиентов между менеджерами осуществляется на основе равенства доходов, получаемых с разных зон влияния банка. Это позволяет нивелировать усилия менеджеров в зависимости от количества наиболее выгодных клиентов. На наш взгляд, данный метод сложно использовать в банковской практике продаж, в связи с территориальной неоднородностью клиентов по доходам и существенным отличием мотивов поведения разных типов клиентов, а также из-за трудностей планирования стоимостных параметров сделки. Этот метод целесообразно применять при продуктовой специализации продаж.

Метод территориальной загрузки (в ред. Шонесси – «принцип загрузки») может быть использован в крупных филиальных банках при региональной специализации менеджеров. Он основывается на определении конкретной зоны влияния, которая выражается для менеджера в количественном определении торговой квоты. Торговая квота менеджера по продаже может быть определена по следующей схеме.

Предположим, что некий банковский продукт распределяется по трем территориям в следующей пропорции:

1-я зона – 30% продаж;

2-я зона – 45% продаж;

3-я зона – 25% продаж.

Объем продаж в каждой зоне, в первую очередь, определяется количеством потенциальных клиентов, которые, к примеру, представлены в каждой зоне влияния в следующем соотношении:

В 1-й зоне представлено 3% всех потенциальных клиентов;

Во 2-й зоне – 15%;

В 3-й зоне – 7%.

Торговая квота в зоне влияния банка и поле деятельности отдельного менеджера составит:

9,4% = (30х3)+(15х45)+(25х7)/100

Метод последовательного углубления потребностей по сегментам продаж.Основан на детальном изучении потребностей клиента возникающих на различных этапах его жизненного цикла и планировании переломных точек его развития. В деятельности каждой фирмы имеются переломные моменты, изменяющие характер их работы и создающие благоприятные возможности для продажи новых банковских продуктов.

Кроме того, следует иметь в виду, что директора и служащие компании, равно как и индивидуальные предприниматели, имеют личные потребности в финансовых услугах, которые могут стать предметом обсуждения во время переговоров между менеджером и компанией. Для этого метода важно провести правильную сегментацию по тем, показателям, которые позволят подобрать наиболее оптимальный пакет услуг.

Предприятия обычно дифференцируются по размерам, используя для этого критерии объема продаж, такие как торговый оборот фирмы, число занятых работников (таблица 3).[7]

Таблица 3

Малый бизнес	Семейные предприятия с ограниченными финансовыми возможностями. Отсутствие административного аппарата. Сфера деятельности ограничена территорией. Коммерческий успех связан с политикой одной–двух ключевых фигур. Финансовая экспертиза ограничена советами банка или дипломированных бухгалтеров
Средние фирмы: сфера услуг сфера розничной торговли сфера обрабатывающей и добывающей промышленности	Большое число работников. Потребность в долгосрочных источниках финансирования для расширения операций Большое число работников. Большой объём бухгалтерской и счётной работы, а также операций с наличными деньгами Проблемы долгосрочного финансирования.
Крупные фирмы: розничная торговля обрабатывающая, добывающая промышленность сельское хозяйство	Ориентация на экспансию и захват рынков. Наличие сети филиалов с обширным персоналом по реализации и административному контролю Большая потребность в капиталовложениях в здание и оборудование. Стремление вводить новые товары, НИОКР, стремление к завоеванию новых рынков. Высокий уровень специализации производства. Сезонные проблемы с наличностью. Относительно низкая отдача капитала

После этого намечается круг банковских продуктов для каждой сегментированной группы, которые может предложить менеджер в процессе переговоров. Стандартный набор продуктов с учетом специфики каждого сегмента представлен в таблице 4.

Таблица 4

Мелкие фирмы	Персональное финансовое обслуживание и планирование управления недвижимостью. Специальные «стартовые» ссуды. Покупка потребительских товаров в кредит с погашением в рассрочку. Страхование жизни. Услуги по переводу денег и бухгалтерскому оформлению документации
Средние фирмы	Платёжные операции, компьютерные услуги, связанные с финансовой деятельностью (клиент-банк). Кредитные карточки для работников фирмы. Лизинговые и факторинговые операции. Среднесрочные и долгосрочные ссуды для пополнения основного капитала, включая займы с участием страховых компаний
Крупные фирмы	Операции по выплате заработной платы. Консультации по вопросам бизнеса. Услуги по экспорту и импорту. Регистрация ценных бумаг. Долгосрочное кредитование с участием страховых компаний

Планирование загрузки менеджеров, таким образом осуществляется в соответствии с запросами клиентов и в зависимости от сегмента рынка. Этот способ применяется при клиентской специализации продаж.