Контроль за продажами и оценка эффективности продаж

Рост продаж может быть связан с усилиями банка в различных направлениях – это совершенствование организационной структуры, повышение квалификации кадров, улучшение рыночной конъюнктуры и т.д. Сложнее выявить влияние уровня организации самой технологии продаж. Банки, убежденные в преимуществах использования новейших методов продаж, не должны ожидать от них немедленного улучшения результатов. Реорганизация в области продаж требует от банков прежде всего концентрации усилий на определенных мерах, имеющих особое значение именно для данного банка. Например, можно разработать пакет продуктов для так называемых стратегических клиентов или совершенствовать методы сбора, обработки и анализа информации о потенциальных клиентах. А можно усилить все аспекты деятельности с действующими клиентами.

В среднем большинство банков теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет из-за неэффективного взаимодействия с ними. По затратам привлечение нового клиента обходится как правило в 8 раз дороже, чем регулярная работа с действующими клиентами.

В общем плане эффективность продаж определяется как отношение дополнительных продаж банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих мероприятий. Систематический анализ доходность инвестиций в продажи позволяет оптимизировать выделение и распределение ресурсов на развитие банка в целом. При этом необходимо постоянно помнить о том, что одна из главных трудностей заключается в инициировании процесса изменений во всех структурах банка, начиная от фронт-офисных подразделений и кончая центральным аппаратом банка.

Помимо организационных изменений банки должны также вводить систему показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Крупные зарубежные банки уже проводят подобную политику. Например, отделение банковских карточек американского банка "Ситикорп" (Citicorp) ежедневно отслеживает динамику 81 показателя, каждый из которых сравнивается со стандартами банковских услуг, разработанными с учетом ожиданий и потребностей клиентов.

Комплексная система продаж обеспечивает общую платформу для взаимодействия с клиентами. Целью ее внедрения является повышение лояльности клиентов и увеличение процента удержания прибыльных клиентов. Как показывает опыт, прирост продаж постоянным клиентам на 5 процентов увеличивает прибыль от 25 до 125%.

Наиболее трудным и важным моментом организации продаж является оценка качества, т.е. определение его признаков, конкретизация требований к качеству и формулирование стандартов качества банка. При этом признаки качества банковского продукта должны устанавливаться едиными для всех подразделений банка. Признаки качества банковских продуктов разделяются по трем группам: - по объектам, т.е. подразделениям, которые разрабатывают и продают продукты; - по виду продуктов: расчетные, ссудные, депозитные, ценные бумаги; - по целям клиентов: размещение средств (вклады до востребования, срочные, сберегательные и т.д.), получение кредитов на потребительские нужды, переводы, валютообмен, финансирование проектов, кредитование торговли под обороты.

Пообъектный контроль за продажами и качеством обслуживания осуществляют службы маркетинга и продаж банка. Однако текущий контроль возлагается на руководителей фронт-офисных подразделений и в первую очередь управляющих отделениями, которые по существу являются главными менеджерами по продажам. Эффективность контроля возрастает, если предварительно были доведены до отделений контрольные показатели продаж и прибыли на плановый период. Контроль выполнения планов продаж и качества обслуживания сводится к оценке достижения запланированных параметров с учетом рыночной ситуации в сегментах. Замеры показателей рыночной активности в зоне влияния банка производит головной офис банка, который производит корректировку планов продаж. Анализ эффективности деятельности пунктов продаж ведется в разрезе продуктов и отдельных сегментов рынка. В таблице 5 представлены основные позиции для оценки эффективности и планирования офисных пунктов продаж.

Таблица 5

Продукт	Объем продаж	Отклонение(+/-)	Доля на рынке	Отклонение (+/-)
	план	факт		План	факт
вклады
Депозиты юрлицам
кредиты
Сегменты
Розничные:
Студенты
Работающие
Пенсионеры
Служащие
Корпоративные: По отраслям:
Торговля
Строительство
Транспорт
Промышленность
По объему и характеру деятельности:
Крупные предприятия
Малый бизнес

Анализ рыночной ситуации сводится к оценке доли рынка, занимаемой отделением в разрезе банковских продуктов и клиентских сегментов в сравнение с банками конкурентами.

Универсальными признаками качества банковского продукта считаются: ликвидность, надежность (степень защищенности от рисков), рентабельность.

В зарубежной практике качество обслуживания клиентов в банковской сфере подпадает под стандарты ISO, в которых формулируются основные принципы аудита качества[8]:

- проведение регулярных внутренних ревизий;

- определение расходов на контроль качества, включающих расходы на проверку качества и оценку выполнения требований по качеству;

- расчет издержек, связанных с ошибками и невыполнением требований по качеству;

- контроль расходов по планированию и управлению качеством.

Существуют несколько способов проверки деятельности менеджеров в рамках аудита качества продаж:

1. Опрос клиентов – главной его целью является получение информации о частоте контактов.

2. Опрос сотрудников применяется для проверки квалификации: это могут быть интервью по поводу частоты появления ошибок, затруднений в работе и т.д.

3. Тесты используются для проверки качества подготовки к переговорам и их результатов в форме: а) наблюдение за реальными отношениями с клиентом; б) ведение документации.

4. Анализ претензий, являющихся сигналом, который следует рассматривать как скрытую и реальную помеху доверительным отношениям между клиентом и банком.

Целью аудита является выяснение того, насколько эффективно функционирует система управление качеством и каковы ее слабые места. Анализ затрат и рентабельности продаж по офисным подразделениям может осуществляться в разрезе отдельный статей расходов и доходов по следующим формулам:

Затраты на рекламную компанию и стимулирование продаж

----------------------------------------------------------------------------------------------;

Объем продаж

Затраты на содержание персонала, занимающегося продажами

-----------------------------------------------------------------------------------------------;

Объем продаж

Суммарная прибыль от продаж в офисе банка

--------------------------------------------------------------------------------------------;

Совокупные затраты на разработку и продажу продуктов

Прибыль от сделок с клиентом

------------------------------------------------------------------------------------------.

Затраты на обслуживание клиента