Делегирование полномочий. Делегирование можно считать одной из самых важных проблем в управлении и вместе с тем одной из самых сложных и актуальных

Делегирование можно считать одной из самых важных проблем в управлении и вместе с тем одной из самых сложных и актуальных. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера. Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия – это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней управления к низшим. На практике процесс делегирования двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможность и согласие подчиненного, поскольку, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирование не происходит. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью.

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав. Ответственность –это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Власть –реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные. Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе. Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководства. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Делегирование целесообразно в следующих ситуациях: 1) подчиненный может эту работу выполнить лучше руководителя; 2) большая загруженность не позволяет самому заняться данной проблемой; 3) делегирование в качестве метода подготовки перспективных сотрудников в кадровый резерв; 4) необходимо освободить время для более важных проблем; 5) изучение коллектива путем выявления деловых качеств, поручая решение тех или иных задач; 6) необходимость покинуть рабочее место на продолжительное время. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Перечислим основные правила, которые помогут эффективному исполнению поручений руководителя. 1. Любое поручение должно быть объективно необходимым. 2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить. 3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь с подчиненным. 4. Обеспечьте подчиненным условия, необходимые для выполнения работы. 5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного. 6. Поручение должно воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу. 7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа. 8. Поручение давайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным тоном. 9. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости, культуре своего поведения и чувстве собственного достоинства подчиненного. 10. Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного. 11. Заинтересуйте подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него. 12. Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности, подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий. 13. Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений. 14. Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручений и свои задачи. 15. Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления. 16. Требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы. 17. Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас. 18. Не допускайте несанкционированных заданий. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Наиболее типичные ошибки руководителей при делегировании: плохое объяснение поручения; неумение проверить выполнение работы; боязнь уронить свой авторитет; недоверие к исполнению поручения; умаление роли подчиненного.

Библиографический список

1. Бишоф А. Самоменеджмент. Эффективно и рационально / А. Бишоф. – М.: Омега-Л, 2006. – 128 с.

2. Горбачев А.Г. Тайм-менеджмент. Время руководителя 24+2. / А.Г. Горбачев. – М.: ДМК-пресс, 2007. – 128 с.

3. Калинин С.И. Тайм-менеджмент: практикум по управлению временем / С.И. Калинин. – М.: Речь, 2006. – 445 с.

4. Лукашевич Н.П. Самоменеджмент. Теория и практика: учебник / Н.П. Лукашевич. – М.: Ника-Центр, 2007. – 344 с.

Контрольные вопросы

1. Раскройте категории умственного труда: определение, особенности, разновидности умственной деятельности,

2. Перечислите основные требования к организации умственного труда.

3. Охарактеризуйте рабочее место работника умственного труда: определение, требования к организации.

4. Назовите технические средства, повышающие эффективность деятельности работников умственного труда.

5. Назовите основные условия повышения эффективности умственного труда.

6. Обоснуйте возможные способы информационного поиска, доступные работникам умственного труда в современных условиях.

7. Что такое персональный менеджмент из каких процедур он состоит?

8. Каково содержание технологии менеджмента?

9. Приведите модель из семи блоков системы персонального менеджмента.

10. Перечислите инструменты личной работы руководителя (специалиста).

11. Что такое делегирование полномочий? В чем заключаются основные цели делегирования?

12. В чем сущность делегирования полномочий? Какие типы делегирования вам известны?

13. Какова технология делегирования полномочий?

14. Перечислите основные правила и ошибки, возникающие при делегировании полномочий.