Работа с персоналом

Еще недавно люди в управленческом контексте рассматривались в духе марксистской политэкономии — как часть производительных сил (рабочая сила, кадровое обес печение, трудовые резервы и т. п.). В этом плане они выступают в качестве обезличенных кадров, которые необходимо готовить, подбирать и стимулировать. Ограниченность такого подхода была наглядно продемонстрирована практикой наиболее успешного менеджмента как на уровне отдельных фирм, так и в масштабах целых стран. Особенно нагляден и убедителен опыт двух стран — Японии и СССР.
В первом случае страна, не имеющая практически никаких полезных ископаемых, с мизерными пахотными землями, пережившая сокрушительное поражение в мировой войне (включая две ядерные бомбардировки) с 1984 г. (!) смогла выйти на второе место в мире по валовому внутреннему продукту, не говоря о прочих экономических показателях. Засчет чего? Все эксперты в попытках осмысления решающих факторов «японского чуда» единогласно приходят к главному — технологии менеджмента, делающего, как уже говорилось, особый акцент на работе с персоналом. Опыт же СССР методом «от противного» доказывает то же самое: страна с колоссальным экономическим потенциалом, неисчерпаемыми природными ресурсами, образованным населением, вышедшая победителем из ряда военных противостояний, потерпела сокрушительный экономический и политических крах. В силу чего? Именно в силу полного пренебрежения личностным фактором, человеческой жизнью вообще, попытками выстроить утопическое общество сугубо административным принуждением. В результате у нескольких поколений было отбито умение и желание инициативно и ответственно трудиться, дизмотивация к свободному (ответственному) труду.

Современные «персонал-ориентированные технологии» — это не просто традиционная работа с кадрами. Это прежде всего формирование и развитие мотивации к активной деятельности, систематическому поиску нового и совершенствованию качества результатов труда. Современному менеджеру (в силу ряда особенностей современного бизнеса, о которых еще будет разговор) важны не столько «нравственно-психологический климат», «профилактика конфликтов» и т. п. достижения послевоенного менеджмента, сколько создание команды единомышленников, способной к агрессивному поведению на рынке, ищущих «приключений» и постоянно «заваривающих кашу». Только в этом случае фирма может рассчитывать на успех в современном чрезвычайно динамичном и пластичном бизнесе на сверхплотном рынке. Старое американское правило «Под новую идею легче набрать новую команду, чем переучивать старую» — в наши дни прочно забыто. Сплошь и рядом именно персонал оказывается «печкой», от которой «танцует» современный менеджер. Сформировалась даже специфическая стратегия — привлечения на фирму перспективных, инициативных работников не под программу, которую им предлагается реализовать, а ориентируясь на их собственную инициативу — они сами найдут интересные проекты, соответствующие их потенциалу. Одно из откровений современного менеджмента — это осознание того, что менеджмент начинается отнюдь не с денег и материальных ресурсов, того, что не структуры порождают проекты и программы, а наоборот — структуры создаются под проекты и программы. Ну а сами проекты и программы порождаются и осуществляются конкретными людьми, на основе общности их интересов. Не будет общности интересов, и любой менеджмент — на уровне малого или семейного бизнеса или в масштабах страны — окажется несостоятельным. Поэтому работа с персоналом вполне может и должна рассматриваться как относительно самостоятельный механизм менеджмента, действие которого способно приносить радикальные результаты в масштабах как отдельных фирм, так и общества в целом. Определить же его можно как систему работы по подготовке, подбору и расстановке компетентных работников и специалистов, а также учету, формированию и развитию мотивации к инициативному, ответственному и эффективному труду.