Новый денежный автомат

Исторически маркетинг эволюционировал от объемов производства к величине издержек и ценам. Все начиналось с объемов: если вы достигали высоких показа­телей производства, вы могли успешно реализовать товар. По мере развития про­изводства акцент перемещался на издержки. Качество никогда не снималось с повестки дня, но периодические реконструкции производства оставляли все мень­ше возможностей для снижения затрат. Новые тенденции, которые начали про­слеживаться с 1960-х гг., состояли в придании товару дополнительных качеств, которые бы удовлетворяли и оправдывали не только функциональные потребно­сти покупателей.

Маркетинг призван извлечь прибыль из всех трех базовых принципов коммер­ции: объемов производства, снижения издержек и добавленной стоимости.

Применение этого принципа к планированию маркетинга мы называем «новым денежным автоматом». Он основан на принципе работы «одноруких банди­тов», даже если это сравнение на первый взгляд может показаться неуместным. Представьте, что добавленная стоимость – это вишни, которые выскакивают на экране дисплея автомата. Даже если вам выпадет одна вишня, автомат выплатит определенную сумму, а если вы наберете полный ряд вишен, получите немалую прибыль. Прежде чем вы добьетесь прибыли, необходимо сопоставить объемы сбы­та и издержки. Это делается следующим образом:

1. Необходимо собрать совещание менеджеров высшего звена, чтобы рассмот­реть будущее организации, а значит, и их будущее. Повестка дня – планиро­вание инноваций, определение предполагаемых затрат и потенциальных вы­год. Главное – забудьте о догмах, подходите к делу творчески.

Прежде чем вы получите прибыль, придется сопо­ставить объемы сбыта и издержки.

2. Напрягите извилины, расслабьтесь, в общем, проделайте все, что вы привыкли делать, если вам необходимо ощутить прилив энтузиазма.

3. Осознайте, что приток новых денежных средств, не говоря о новых приобре­тениях, может быть обеспечен только в результате проведения одного из изменений, о которых мы говорили. Если переменам суждено нести сейсми­ческий характер, основная ответственность за их осуществление ложится на плечи исполнительного директора; крупные изменения требуют участия «ге­роев», а в небольшие улучшения могут внести свой вклад все сотрудники компании под руководством или координацией менеджера по марке. Переме­ны отнюдь не обязательно должны быть положительно направленными; они могут заключаться в расширении или сокращении производства, быть поло­жительными или отрицательными.

4. В крупных изменениях могут быть задействованы территории, потребители/ каналы распределения, категории продукта, техника или средства производ­ства, достижение конкурентоспособности, уход от конкуренции или объедине­ние в альянсы. Правила этой игры подразумевают предоставление отдельным лицам новых источников поступления денежных средств. Давление со сторо­ны коллег не будет способствовать появлению «героев», но оно может заста­вить руководство задуматься о самых желательных или по крайней мере наи­менее нежелательных источниках. По мере того как возрастает ответствен­ность за принятые решения, растет уверенность в их неизбежности, а потом появляются и «герои», готовые повести за собой массы.

5. Немаловажная составляющая привлекательности «однорукого бандита» – рычаг, на который нажимает игрок. Когда были разработаны первые элект­ронные игровые автоматы, рычаг попробовали заменить специальной кноп­кой. Но новинка не пользовалась успехом. Рычаг давал игроку иллюзию контроля над ситуацией. «Новый денежный автомат» работает на том же принципе. «Герой» нажимает на рычаг, а услышите ли вы звон монет или нет, зависит от фортуны. В более хитроумных автоматах имеется возможность поделить игровое поле на две части, и если в первой половине вы набираете очки, то этот результат можно удержать, одновременно продолжая набирать очки на другой половине поля. Если вы добились подходящих объемов сбыта, удерживайте их и начинайте «вращать» цены и издержки.

В эту игру можно играть, имея под рукой монеты и автомат, а можно отнестись к ней, как к метафоре. Ребячество? Конечно. Просто хитроумное приспособление. Игрушка, как и все средства планирования, но она может помочь найти ходы, о которых вы даже не задумывались. Модель предполагаемых нововведений долж­на имитировать действительность и вдохновлять управляющих на личное руководство внедрением инноваций, в которые они верят. Играют все, и никто не уходит обиженным. Цель – раскрепостить мышление, поверить в то, что нет ничего не­возможного, потому что, вероятно, так оно и есть.

Требуемое отношение хорошо иллюстрирует одна история. Арт Фрай по вос­кресеньям любил петь в церковном хоре. Как-то раз лист бумаги, на котором он привык отмечать начало каждого псалма, выпал, а загибать углы страниц книги ему не хотелось. Арт работал на фабрике, изготовлявшей канцелярские товары, и в частности клей, который хотя и не пользовался большим спросом, но мог быть использован как слабый закрепитель бумаги. Проблема была решена, и на следу­ющий день Арт принес несколько образцов нового продукта в отдел маркетинга. Он был уверен в том, что лучшие маркетологи предприятия немедленно поймут все скрытые возможности использования его изобретения. Однако Арта постиг­ло разочарование. Тогда он изготовил несколько блокнотов с липкой бумагой, раздал их коллегам и стал ждать, пока волна энтузиазма «накроет» и маркетологов. Блокноты быстро стали популярными, но только не среди работников отде­ла маркетинга. Наконец, Арт заставил их провести небольшое исследование рын­ка в маленьком провинциальном городке, ведь должны же маркетологи ориентиро­ваться в методах проведения исследований рынка.

К этому моменту Арт начал осаждать своего исполнительного директора просьбами разослать блокноты директорам крупнейших компаний по рейтингу Fortune 500. Адресатам понравились липкие листочки; они проявили заинтересо­ванность в их приобретении.

Разумеется, мы вам рассказали историю о том, как корпорация ЗМ изобрела липкую, не оставляющую следов на поверхности бумагу для заметок. В историю вошел герой Арт Фрай, а имя вице-президента по маркетингу давно кануло в Лету. История славит упорство изобретателя, но самое интересное то, что прав был и вице-президент по маркетингу. Новый продукт не соответствовал потреб­ностям рынка, за который он отвечал. Неверная парадигма.