Производственное дочернее предприятие

Реализация продукции бельгийскому сбытовому предприятию: €15 000

Реализация продукции британскому сбытовому предприятию: €12 500

Реализация продукции японскому сбытовому предприятию: €17 500

Реализация продукции американскому сбытовому предприятию: €11 250

Затраты на покупку сырья у бельгийских поставщиков: €7500

Затраты на покупку сырья у британских поставщиков: £25 000

Затраты на покупку сырья у японских поставщиков: ¥3 000 000

Затраты на покупку сырья у американских поставщиков: $5000

Бельгийское сбытовое предприятие

Реализация продукции розничным покупателям: €50 000

Платежи производственному предприятию: €15 000

Платежи сторонним поставщикам: €750 и £10 000

Британское сбытовое предприятие

Реализация продукции розничным покупателям: £75 000

Платежи производственному предприятию: €12 500

Платежи сторонним поставщикам: £5000, €1000 и $9000

Японское сбытовое предприятие

Реализация продукции розничным покупателям: ¥5 000 000

Платежи производственному предприятию: €17 500

Платежи сторонним поставщикам: ¥3 000 000 и $8000

Американское сбытовое предприятие

Реализация продукции розничным покупателям: $40 000

Платежи производственному предприятию: €11 250

Платежи сторонним поставщикам: $10 000 и ¥300 000

Обменные курсы валют

€1,33 = £1 €1 = $1,00

€1 =¥120

Исходя из этой информации, ответьте на следующие вопросы

1. Рассчитайте прибыль каждой из пяти дочерних компаний BLP. (Так как
BLP — бельгийская фирма, выполняйте расчет в евро, национальной валюте Бельгии с 2002 г.) Есть ли среди них убыточные? Отталкиваясь от выше­ указанной информации, будете ли вы рекомендовать закрытие терпящих убытки предприятий? Почему?

2. Предположим, в каждой дочерней компании затраты на конвертацию валюты при расчетах с поставщиками составляют 1% от суммы транзакции.
Разработайте стратегию снижения этих затрат для корпорации BLP в целом. Предположим, реализация вашей стратегии будет обходиться BLP в
€400 в месяц. Следует ли фирме принимать ваш подход?

3. Если Великобритания решит присоединиться к европейскому рынку единой валюты и перейдет на евро, как это скажется на BLP? Как это отразится
на преимуществах и недостатках стратегии, разработанной вами для сни­жения затрат BLP на конвертацию валюты?

Кейсы

А). Как маленькая фирма плывет по волнам валютного рынка

Первое, что Ким Рейнолдс делает каждое утро, это встречается с топ-менеджера­ми завода и узнает, все ли в порядке с производством. На втором месте у него стоит изучение свежих данных мировых рынков валют на предмет того, все ли нормально с обменными курсами.

Эту привычку Рейнолдс завел по необходимости: два года назад по ряду при­чин, но в первую очередь из-за резкого роста курса доллара, он, президент Market Corp., семейной фирмы по производству труб, у себя дома, в Филадельфии, был вынужден сократить свою зарплату на 40% и потратить сбережения, чтобы опла­тить обучение двух своих дочерей в школе. Теперь, когда Рейнолдс просматрива­ет подготовленный секретарем отчет об изменении курсов валют, он видит там падение доллара — и рост евро, благодаря чему сможет в этом году положить себе в карман дополнительные полмиллиона долларов.

Для трейдеров рост и падение обменных курсов — это возможность делать быс­трые деньги. Для правительств это — референдумы по вопросам национальной эко­номики. Для корпоративных гигантов — правда жизни, неотъемлемый атрибут международного производства. Но малое предприятие с глобальными амбициями не может не принимать колебания мировых валютных рынков, совокупный объем которых составляет $1,2 трлн в день, близко к сердцу.

Market, выпускающая трубы с покрытием наподобие тефлонового и изолиро­ванные провода, которые используются в производстве автомобилей, бытовой тех­ники и систем очистки воды, стала поставлять свою продукцию на экспорт в сере­дине 1980-х гг., когда Рейнолдсу позвонил представитель одной немецкой фирмы и поинтересовался насчет одной из самых ходовых труб: «Was ist das "AR500"»?

Теперь склад готовой продукции переполнен картонными упаковками с тру­бами этой марки, предназначенными для отправки в Эрингхаузен, германскому производителю автомобильных деталей W.H. Kuster GmbH, ящиками с другими трубами, отправляющимися в Fico Triad SA из г. Руби, Испания, и деревянными катушками с проводами для Simco Japan Inc. из Кобе. Раз в неделю фирма отправ­ляет 40-футовый контейнер на склад в Великобритании, Испании или Голлан­дии. В этом году она ожидает, что 40% от ее выручки в размере $26 млн поступят из-за границы, главным образом из Европы.

«Мы указываем цены, исходя из фиксированных курсов (обмена валюты), и берем все прибыли и убытки в связи с изменением курса на себя», — говорит Ше-рил Джолли, менеджер по экспорту, наблюдая за взвешиванием коробок, пред­назначенных для отправки в Германию.

Для того чтобы защитить себя и свою фирму, никак не связанную с одно­именной страховой компанией, чьи акции находятся в обращении на нью-йорк­ской фондовой бирже, Рейнолдс разработал стратегию бизнеса, с которой они могут существовать, причем неплохо, даже при условии того, что ключевой эле­мент прибыльности фирмы ей совершенно неподконтролен.

Стратегия состоит из четырех частей: назначать покупателям относительно ста­бильные цены в их валютах, чтобы увеличивать долю рынка за рубежом; пользо­ваться «форвардными» валютными рынками, чтобы обеспечить себе стабильность доходов в течение ближайших нескольких месяцев; повышать эффективность, что­бы пережить времена, когда валютные операции не сулят ничего хорошего; делать ставку на то, что ситуация будет меняться к лучшему.

«Если стратегия не оправдывает себя, ее всегда можно изменить, — говорит К. Рейнолдс, которому сейчас 52 года, и у него в активе Гарвардская степень МВА. — Правда, я от своей стратегии отказываться не собираюсь. Мы стараем­ся развивать нишевый бизнес там, где есть возможность предоставить покупа­телям уникальный продукт.»

Рейнолдс уверен в том, что его политика установления цен в иностранной ва­люте, главным образом в евро, помогла ему завоевать 70% мирового рынка высо­коэффективных тефлоновых устройств, обеспечивающих четкую работу автомо­бильной педали газа и механизма переключения передач.

Но это также означает, что Market заключает договоры, оплата по которым по­ступает месяцы и даже годы спустя, когда стоимость евро в долларовом выраже­нии может оказаться намного ниже, чем на момент заключения сделки.

Чтобы минимизировать неопределенность в периоде, равном нескольким ме­сяцам, финансовый директор Market Джеймс Гобан покупает форвардные кон­тракты, пользуясь услугами питтсбургской PNC Financial Services Group. Market обязуется перечислить банку, скажем, €50 000 за четыре месяца, а банк гарантирует выплатить фирме определенную сумму в долларах вне зависимости от того, как изменится обменный курс.

Если Гобан видит, что доллар будет расти, он может хеджировать форвардным контрактом весь ожидаемый поток доходов в евро. Когда же доллар идет вниз, Гобан хеджирует, скажем, 50% и надеется на то, что, подвергая оставшуюся часть выручки валютному риску, он больше выиграет, чем проиграет.

Надежды эти оправдываются не всегда. В этом месяце, например, Markel долж­на перечислить PNC €50 000 по контракту, купленному фирмой в начале января. Банк выплатит по $1,05 за евро, или $52 500. Если бы Гобан подождал, Markel мог­ла бы продать свои евро по текущему курсу, $1,08, и заработать дополнительные $1500. «Мы не занимаемся зарабатыванием денег на обмене своей валюты, — гово­рит Дж. Гобан. — Мы просто стараемся управлять своими рисками.»

Была ситуация и похуже. В 1998 г. Markel заключила сделку с немецкой Kusterw. установила цену исходя из того, что к данному моменту евро будет стоить $1,18 — чуточку больше того курса, что был установлен на момент официального введе­ния европейской валюты в обращение в начале 1999 г. «Нет слов, — говорит Рей-нолдс. — Когда вводили евро, никто не знал, что он тут же рухнет.»

А курс евро рухнул, достигнув 26 октября 2000 г. минимальной отметки в 82 цента. Это означало, что каждый евро, полученный фирмой за отгруженную про­дукцию, стоил в долларах намного меньше, чем она рассчитывала. Финансисты Markel подсчитали, что в сумме за 2000 и 2001 гг. фирма потеряла на этом $625 000. Оба года фирма заканчивала с убытком.

В 2001 г. зарплата семи старших менеджеров Markel была сокращена на 10%. Ни один из 63 сотрудников, получающих фиксированное жалованье, не получил прибавки. (Рабочие, состоявшие в профсоюзе и получавшие по пятилетнему кон­тракту почасовую оплату, не пострадали.) Не было и годовых премий, обычно равняющихся двух-трехнедельной заработной плате, а владельцы фирмы — сам Рейнолдс, его зять и свекор — не получили дивидендов.

Валютная угроза заставила Markel работать эффективнее. Это повлекло за со­бой необходимость вкладывать деньги в новое оборудование, даже несмотря на то, что фирма несла убытки. В 2001 г. компания приобрела за $250 000 новый экструдер, отличающийся меньшим временем простоя, благодаря чему за смену он выдает на 25% больше труб. Менеджеры на 6% сократили отходы производ­ства проводов для высокотемпературных датчиков кислорода, еще одного ходо­вого товара в автомобильной промышленности.

В общем, Рейнолдс и его команда пережили плохие времена и теперь готовят­ся к хорошим.

Большинство текущих сделок Markel были заключены в расчете на то, что курс евро будет лежать в пределах от 90 до 95 центов. Но на самом деле он уже состав­ляет $1,08, благо тому поспособствовали внешнеторговый дефицит США, не­спокойное состояние американских финансовых рынков и перспективы войны в Ираке. На Markel пролился настоящий денежный дождь. Руководство фирмы считает, что если евро останется на уровне $1,05-1,07, а британский фунт стер­лингов по-прежнему будет равен примерно $1,60, Markel в этом году на одной только разнице курсов заработает от $400 000 до $500 000.

«Это наилучший сценарий, но даже в этом случае мы не компенсируем убыт­ки двух предыдущих лет», — говорит К. Рейнолдс.

В азартных играх с валютой есть и победители, и проигравшие, однако Рей­нолдс требует, чтобы многолетние контракты на поставку сырья из Японии зак­лючались в долларах. Это означает, что по мере ослабевания доллара японский поставщик будет зарабатывать меньше иен.

«Это, — говорит Рейнолдс, — его проблема.»

Вопросы к кейсу

1. Проанализируйте связи между стратегией бизнеса Market, ее маркетинговой стратегий и стратегиями международного финансового менеджмента.Совместимы ли они друг с другом или же между ними есть противоречия?

2. Охарактеризуйте подход Market к управлению валютным риском. Полностью ли фирма нейтрализовала этот риск?

3. Избавила ли Market себя от экономического риска, связанного с изменением обменного курса? Поясните свой ответ.

4. Market выпускает высококачественные изделия, востребованные во всем
мире. Представьте, что вы работаете в кредитном отделе небольшого банка
из Филадельфии. Финансовый директор Market обращается к вам с просьбой
ссудить его фирме оборотный капитал, предлагая в качестве обеспечения ее
международную дебиторскую задолженность. Что вы ответите?

Источник: Michael M. Phillips, «Ship Those Boxes; Check the Euro!» Wall Street Journal, February 7, 2003, p. Cl. Публикуется с разрешения правообладателя.