Построение и анализ календарного графика

Календарный график строится на основе так называемой диаграммы Ганта.

Диаграмма Ганта — это линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных работ, с указанием ресурсов, используемых для их выполнения.

В качестве иллюстрации вернемся к использовавшемуся ранее примеру с разработкой программного продукта и предположим, что разработкой и комплексной отладкой модулей занимаются два программиста, а создание программной документации возложено на техника. Соответствующая диаграмма Ганта будет выглядеть следующим образом (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Пример диаграммы Ганта

Обратите внимание, что на диаграмме Ганта линии, обозначающие работы проекта, в отличие от дуг сетевого графика, отражают относительную продолжительность работ. Основное достоинство диаграммы Ганта — наглядное представление работ, выполняемых одновременно. Кроме того, она позволяет достаточно просто (правда, не очень точно) оценить загруженность ресурсов. Вместе с тем, диаграмма Ганта не приспособлена к проведению количественного анализа рассматриваемых процессов. Поэтому истинную популярность эта форма графиков получила лишь после того, как была использована в модифицированном виде в сетевом планировании.

Итак, календарный график представляет собой модифицированный вариант диаграммы Ганта. В качестве исходных данных для его построения используются:

· структура работ проекта, полученная на основе сетевого графика;

· состав используемых ресурсов и их распределение между работами;

· реальные (календарные) даты, к которым привязываются моменты начала и завершения работ и проекта в целом.

Вариант календарного графика, построенного все для того же примера, связанного с программированием, приведен на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Пример календарного графика

Критические работы на рисунке помечены двойными штрихами. Линии с двойными стрелками соответствуют резервам времени некритических работ. Пунктирными линиями обозначены связи между работами.

При анализе полученного календарного графика, как и при анализе сетевого графика, основное внимание уделяется критическому пути. Это вполне объяснимо: ведь задержка в выполнении любой из работ, лежащих на этом пути, неизбежно приведет к задержке в завершении всего проекта. Именно поэтому ресурсное планирование (то есть распределение ресурсов между работами проекта) начинают с работ критического пути.

После первоначального распределения ресурсов с помощью календарного графика могут решаться следующие виды задач:

· анализ загруженности ресурсов;

· измение сроков начала и/или окончания некритических работ с целью более рационального (например, более равномерного) использования ресурсов;

· планирование рабочего графика (календаря) исполнителей;

· стоимостной анализ проекта.

Если полученные результаты окажутся неудовлетворительными по какому-либо показателю, придется скорректировать календарный график, изменив сроки выполнения работ и/или распределение ресурсов, либо вообще вернуться к сетевому графику и внести поправки в него.

В связи с этим необходимо сделать следующее весьма важное замечание.

Метод сетевого планирования, в отличие от других математических методов исследования операций (например, линейного и динамического программирования) не обеспечивает «автоматического» вычисления оптимальных параметров проекта. Он лишь позволяет получить объективную оценку этих параметров при заданном (выбранном) варианте структуры работ и распределения ресурсов. Соответственно, полученные с его помощью результаты следует рассматривать как рекомендацию, с которой менеджер проекта может либо согласиться, либо нет. Чтобы ответить на вопрос, насколько плох или хорош данный вариант проекта, менеджер должен четко представлять себе (либо добиться от руководства организации), какую основную цель преследует планирование: сокращение сроков работ, экономию ресурсов либо поиск некого компромиссного варианта.

Поскольку на практике в конечном счете все упирается в имеющиеся ресурсов (будь они безграничны, все было бы намного проще), остановимся на этом понятии подробнее.

В методе сетевого планирования различают два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые (расходуемые). К первому типу относятся так называемые исполнители — люди или механизмы, которые, завершив одну работу, могут быть «переброшены» на другую. Разумеется, исполнители также подвержены износу, однако предполагается, что в рамках одного проекта их работоспособность остается неизменной.

В различных областях человеческой деятельности (да и в различных проектах) определение необходимого количества исполнителей имеет свои особенности. Например, не очень корректно назначать на рытье траншеи полтора землекопа. В то же время, при планировании учебного процесса в учебных заведениях исходят из того, что одна дисциплина требует, например, 0,6 преподавателя, а другая — 1,3. Чтобы унифицировать подход к определению требуемого количества исполнителей, используют понятие «объем работ», который может измеряться, например, в «человеко-днях». Тогда, если объем работ при рытье траншеи составляет полтора землекопа в день, это означает, что один день землекоп будет работать «с утра до вечера», а второй день — только до обеда.

С учетом сделанного замечания очевидно, что для ресурсов типа «исполнитель» очень важное значение имеет понятие рабочего графика, или календаря. Именно благодаря ему объем работ получает свое конкретное временное выражение. Например, если один землекоп считает, что его рабочий день составляет 4 часа, то он будет работать над упоминавшейся выше траншеей 6 часов, а другой, для которого продолжительность рабочего дня установлена 12 часов, «отпашет» все 18.

К невозобновляемым ресурсам относятся сырье и материалы, а также энергоносители. Очевидно, что после использования тонны гравия при строительстве одного объекта его нельзя использовать повторно при строительстве следующего объекта (хотя, конечно, бывают случаи...). Вследствие этого учет использованных невозобновляемых ресурсов при реализации проекта всегда идет по нарастающей.