Делегирование полномочий

Ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач называется полномочиями.

М.П.Фоллет, которую иногда называют матерью современного менеджмента, определяла сущность управления как обеспечение выполнения работ другими работниками. Руководство предприятия обеспечивает управляемость организации благодаря делегированию полномочий, предоставляющее руководителям каждого уровня управления возможность выполнять возложенные на них функции.

Делегирование полномочий — это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Классический пример делегирования полномочий представлен на следующей цепочке:

Акционеры → Совет директоров → Президент компании → Высшее руководство предприятия → Руководство среднего звена → Руководители низшего звена →Рабочие.

Пределы полномочий ограничены вне предприятия существующими законами, а внутри — нормативными документами, должностными инструкциями, традициями. При делегировании полномочий необходимо иметь в виду, что делегирование не может быть эффективным, если не соблюден принцип соответствия полномочий и ответственности. Тем не менее, несмотря на то, что каждое лицо, получившее полномочия, принимает на себя ответственность за их выполнение, ответственность высшего руководителя за все, что происходит на предприятии, не дробится и не делегируется подчиненным.

Таким образом, принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд. Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации.

При делегировании должны соблюдаться три взаимосвязанных правила для того, чтобы данный процесс был успешным:

1. Каждому исполнителю ставится комплекс задач с учетом его квалификации, знаний и опыта.

2. Определяются конкретные обязанности.

3. Исполнители наделяются необходимыми правами.

Исполнители не несут ответственности за работу, на выполнение которой им не даны полномочия. Отсутствие конкретно поставленных задач, полномочий и ответственности приводит к ослаблению исполнительской деятельности и затруднению в реализации обязанностей.

Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно, когда возрастает значение человеческого фактора в решении производственных и управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом:

• освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов;

• является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

• положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и самостоятельности.

Но на практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причиной этого выступают как руководители, так и подчиненные.

Специалисты в области менеджмента называют не одну причину, по которой некоторые руководители неохотно делегируют полномочия, часто эти причины имеют психологическую природу. Например, руководитель считает, что сам выполнит работу лучше своего подчиненного. Однако данное заблуждение в дальнейшем ведет к невозможности полностью выполнить все свои обязанности из-за недостатка времени, к погружению в текущие проблемы и утрате видения перспективных, важных направлений деятельности, к снижению квалификационного уровня подчиненных (ведь если они не будут иметь возможности выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то и не смогут проявить свои способности и закрепить новые навыки и умения).

Некоторые руководители не доверяют своим подчиненным. Если подчиненные это понимают и чувствуют, то образуется порочный круг: недоверие к подчиненным ведет к их неуверенности в себе, неуверенность усиливает недоверие начальника к подчиненным.

Часть руководителей боятся рисковать, ведь делегирование полномочий подчиненным не освобождает руководителя от ответственности за результаты работы. Боязнь риска усиливается в том случае, если у руководителя отсутствуют эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

В свою очередь подчиненные также могут блокировать процесс делегирования полномочий, избегать ответственности. Это происходит по следующим основным причинам:

• боязнь критики за совершенные ошибки;

• отсутствие уверенности в себе;

• отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;

• подчиненному не предлагается стимулов дополнительной ответственности.