Функции менеджмента: понятие, место в системе категорий менеджмента

Под функцией менеджмента (управления) понимается вид деятельности работников аппарата управления, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления [7, стр.61]. Именно функции управления являются основой для проектирования организационной структуры и разработки технологии процесса управления.

В настоящее время вопрос о классификации функций управления остается открытым, более того открытым остается вопрос о тех признаках, по которым можно проводить эту классификацию. И это не удивительно, поскольку

· во-первых, с течением времени под воздействием экономических, политических и технологических факторов неизбежно меняется содержание управленческого труда;

· во-вторых, существующее многообразие управленческого труда не позволяет подробно рассмотреть всю его совокупность и, поэтому авторы исследований вынуждены либо концентрировать свое внимание на какой-нибудь одной функции управления, подробно ее анализируя, либо искать и анализировать то общее, что присуще труду всех руководителей.

Однако, несмотря на отсутствие единого подхода к классификации функций, большинство авторов выделяют общие, специальные и конкретные функции менеджмента.

При рассмотрении процесса управления были выделены его основные этапы, которые, в той или иной степени, присутствуют в деятельности каждого руководителя вне зависимости от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами являются: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учет и контроль, анализ.

И эти этапы называются общими функциями управления.

Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то имеет смысл говорить об управлении этими ресурсами. И по виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, могут выделяться конкретныефункции управления. Поскольку разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, то перечень конкретных функций управления на каждом предприятии будет свой. Вместе с тем наиболее общими из конкретных функций являются:

· управление финансами;

· управление недвижимостью;

· управление активной частью основных фондов (оборудованием);

· управление материальными ресурсами;

· управление персоналом;

· управление продукцией и услугами.

Т.к. каждая конкретная функция - это деятельность и, соответственно, процесс, то имеет смысл выделять этапы (или стадии) этого процесса. Причем каждая стадия управления каким-либо ресурсом представляет собой одну из общих функций управления.

Планирование как функция менеджмента

Функция менеджмента - конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами, способами.

Планирование как функция менеджмента обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Планирование - функция менеджмента, предназначенная для определения целей организации и наилучших путей их достижения. Планирование устанавливает связь между существующим положением дел и тем, которое необходимо достичь и позволяет: реализовать предоставляющиеся возможности; свести к минимуму будущий риск.

Процесс планирования включает несколько последователь­ных этапов конкретных управленческих действий:

1. Определение целей организации.

2. Определение задач деятельности организации

3. Составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Одновременно с разработкой планов осуществляется определение критериев и стандартов, по которым может быть оценена эффективность решения каждой задачи.

4. Разработку общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне, обеспечивающих координацию работ, направленных на достижение желаемого результата (це­лей).

5.Разработку конкретных процедур и правил выполнения планов.

Формы планирования:

Стратегическое (долгосрочное ) планирование заключается в определении главных целей деятельности организации с учетом средств и способов их достижения и обеспечения необходимыми для этого ресурсами. Охватывает период 5-10 лет и более. Планы разрабатываются на высшем уровне управления.

Тактическое (среднесрочное) планирование (период 2-5 лет). Планы разрабатыва ются на среднем уровне и содержат количественные показатели, в том числе и в отношении распределения конкретных ресурсов.

Оперативно е (краткосрочное) планирование (период до 1 года) заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения всех предусмотренных планом задач, использование конкретных ресурсов.

Виды планов также могут быть классифицированы по следующим признакам:

ü в зависимости от видов хозяйственной деятельности (разрабатываются планы научных исследований и опытно-конструкторских работ (НИОКР), производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план капитальных вложений и другие виды планов);

ü в зависимости от организационной структуры предприятия (уровня планирования). Различают планы организации (предприятия) в целом, планы производственного отделения, планы дочерней компании, планы структурного подразделения и т.д.

Принципы планирования:

ü полнота - должны быть учтены все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации;

ü точность - используются современные методы и средства, процедуры;

ü ясность - цель должна быть просто и легко сформулирована, доступна для понимания всем членам организации;

ü непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс;

ü экономичность - расходы на планирование должны находиться в соразмерном соотношении с получаемым от планирования выигрышем.

12 Цели коммерческих организаций и их классификация. Временной аспект целей. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования деятельности и лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Требования, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели: 1. Достижимость. В целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереальными, выходящими за предельные возможности исполнителей. 2. Гибкость. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, которые могут произойти в окружении, с появлением у организации новых возможностей. 3. Измеримость. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо оценить каким-то объективным способом. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты. 4. Конкретность. Цели должны обладать необходимыми характеристиками, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки и кто. 5. Совместимость. Цели должны быть ориентированы во времени. Классификация целей может осуществляться: ü по охватываемой сфере (общая, частная цель); ü по значению (главная, промежуточная, второстепенная); ü по количеству переменных (одно- и многоальтернативная); ü по предмету цели (рассчитаны на общий или частный результата); ü по источникам формирования цели могут быть заданы из вне и сформировавшиеся внутри организации; ü по степени важности цели делятся на: стратегические и тактические; ü по содержанию цели подразделяются на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и т.д.; ü по времени цели различаются на: краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), долгосрочные (свыше 5лет); ü по форме выражения выделяют цели, которые характеризуются количественными показателями, и описываемые качественно; ü по признаку времени среди целей различают стратегические, текущие и оперативные; ü по уровню иерархии определяются миссия, главная, общие и специфические (локальные) цели; ü по особенности взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными). 14. Принципы менеджмента. Принципы менеджмента – это фундаментальные истины (или то, что считается истиной в настоящий момент), на которых строится система управления в целом или отдельные ее части Принципы Анри Файоля 1. Разделение труда. 2. Власть и ответственность. 3. Дисциплина. 4. Единоначалие. 5. Единство руководства. 6. Подчинение индивидуальных интересов общим. 7. Вознаграждение. 8. Централизация. 9. Скалярная цепь. 10. Порядок. 11. Справедливость. 12. Стабильность пребывания в должности. 13. Инициатива. 14. Корпоративный дух. Общие принципы менеджмента характеризуют построение и функционирование орга­низации. К ним можно отнести: принцип управления по целям, оптимальное сочетание централизации и децентрализации, единоначалие и коллегиальность, единство распоря­дительности, сочетание линейного, функционального и целевого управления, преемствен­ность, единство интересов. Специальные принципы характеризуют отдельные элементы и их взаимосвязи в систе­ме управления. Выделяются следующие группы специальных принципов управления: целеполагания, разделения и кооперации управленческого труда, выполнения функций ме­неджмента, кадровой работы, управления личным временем руководителя, делегирования задач, полномочий и ответственности, проектирования организационных структур уп­равления, управления качеством, выбора стратегии предприятия, выбора методов управления, выбора управленческих решений и др. Современные принципы менеджмента В качестве современных принципов менеджмента можно рассматривать систему принципов, предложенную Т.Питтерсом и Р.Уотерманом. К этим принципам относятся: 1. Ориентация на достижение успеха. Под этим подразумевается: · постоянный поиск альтернативных вариантов развития организации; · умение выбирать направления деятельности, предвещающие успех и концентрация деятельности на этих направлениях; · умение вырабатывать новые методы разрешения новых проблем, с которыми сталкивается организация. 2. Быть всегда лицом к потребителю. Это означает: · иметь ясное и четкое видение интересов индивидуального потребителя; · с уважением относиться к запросам потребителей; · повышать готовность каждого сотрудника предприятия к инновациям и динамичному обновлению продукции. 3. Самостоятельность и предприимчивость, которая базируется на культивировании в организации: · индивидуальной инициативы всех сотрудников; · решительных, но взвешенных действий сотрудников, совершаемых на основе прогнозов близких и дальних последствий; · несение каждым сотрудником ответственности за свои действия. 4. Производительность, базирующаяся на: · естественных интересах и стремлениях персонала жить лучше и реализовывать себя; · постоянном обучении персонала; · активной ориентации его мышления на быстрые изменения в характере и масштабах деятельности организации, обусловленные развитием рынка; · отождествлении сотрудников с организацией, когда каждый работник - это “свой человек” для организации. 5. Связь с жизнью, которая опирается на: · объективные экономические законы и реальном осознании экономической ситуации; · стремление исправлять ошибки, одновременно учась на них; · выработку реалистичных, простых и понятных критериев оценки деятельности каждого сотрудника и организации в целом; · постоянный анализ получаемых результатов и корректировку стратегических и тактических целей и деятельности; · расширение и углубление связей организации с внешним окружением; · ориентацию деятельности организации на общественные интересы. 6. Верность своему делу, которая формируется на основе: · общечеловеческих ценностей; 16. Организация как функция менеджмента Организация- процесс объединения людей и средств для достижения целей, распределение между различными подразделениями заданий, доведение до исполнителей порядка их выполнения, установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации. Организация - совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата. Функцию организации также можно определить как процесс создания организационной структуры, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации целей предприятия. Процесс создания организационных условий включает: 1. Детализацию целей, которые были сформулированы в процессе планирования, определение конкретных задач для их достижения. 2. Определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения конкретных задач, направленных на достижение целей. 3. Оценку имеющихся человеческих ресурсов, их идентификацию с конкретными работ и группирование по родственным работам, технологиям и квалификационным требованиям. 4. Определение степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней. 5. Оформление организационной структуры, должностных инструкций, нормативов и т.п. Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование - это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи. Поскольку руководитель оказывается не в состоянии сам решать все задачи, направленные на достижение целей организации, то можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Именно по этой причине делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя. Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство: во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи; во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия. Важным моментом является то, что ответственность не можетделегироваться без полномочий. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненным. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат. Полномочия делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем, пока должность не занята, говорить о передаче полномочий не имеет смысла. 17. Мотивация как функция менеджмента К понятию мотивации персонала в современной управленческой теории сформировалось два подхода: · согласно первого подхода, мотивацияпредставляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым; · согласно второго подхода, мотивация представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающие их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя работу. Осуществляется мотивация посредством методов управления, которые можно разделить на: · административные; · экономические; · социально-психологические. При мотивации и стимулировании персонала необходимо учитывать следующие аспекты: · люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы; · индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них может оказывать влияние даже настроения работников; · в виду более простой определенности и ясности материальных мотивов часто создаются только материальные стимулы, а весь спектр мотивов не используется, что нельзя признать правильным; · даже если мотивы известны, цели предприятия и индивидуальные цели могут быть несовместимы между собой; · не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма. Процесс мотивации работника может быть представлен в виде схемы (см. рис. 5.8). Особое место в этом процессе занимает мотив, который, с одной стороны, является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а, с другой стороны, является его внутренним побудителем к действию. Таким образом, под мотивом понимается состояние предположенности, готовности и склонности действовать определенным образом. В структуру мотива входят (см. рис. 5.9): · потребность, которую хочет удовлетворить работник; · благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность; · действие, необходимое для получения блага. При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Поэтому руководитель может сформировать мотив труда, если: 1) в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных; 2) он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ; 3) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности; 4) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально. Мотивы человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведение определяют, в основном, лишь некоторые, наиболее значимые из них, совокупность которых называется мотивационным ядром. В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение входят: · мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материальных средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок; · мотивы призвания, которые состоят в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности; · мотивы престижа, которые выражаются в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности. Различные люди в своей трудовой деятельности отдают приоритет разным группам мотивации. Во-первых, можно различить мотивы владельцев и работников предприятия. Если владельцев интересует, прежде всего, получаемая ими прибыль, то работник заинтересован в заработке. Исходя из своих интересов владелец, при ухудшении положения предприятия может просто продать его, ни о чем более не заботясь, и вложить полученные деньги в другое предприятие. Во-вторых, у разных групп работников доминирующими являются разные группы мотивов. Для рядовых работников ведущим мотивом выступает мотив обеспечения. 19. Процессуальные теории мотивации. Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в работе “Работа и мотивация” в 1964 году, базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами: · зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы; · зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием; · удовлетворенность получаемыми вознаграждениями. Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы (см. рис. 5.3) определяется рядом обстоятельств: 1. Способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала. 2. Четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется (иначе каково требуемое качество выполнения порученной работы). При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи. 3. Наличия необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов и это неизбежно снижает мотивацию. Таким образом, согласно теории Врума, для человека важно, чтобы его усилия не пропадали даром и, принимаясь за какую-либо работу, человек всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным (т.е. ранее человеку все удавалось), и это усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений. Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т.к. без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл даже упростить такую систему. Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или на систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты. Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (см. табл. 5.1). Внутренние и внешние вознаграждения и наказания.

Внутренние	Внешние
Вознаграждения
Самоуважение	Зарплата
Чувство достижения	Положение в организации
Чувство познания нового	Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного вклада в работу	Положение за пределами организации
Чувство выполнения чего-то нужного	Благоприятные условия работы
	Разнообразие работы
	Похвала
	Продвижение по службе
	Свободное время
Наказания
Усталость	Штрафы
	Социальные порицания