Контроль как функция менеджмента

Контроль является неотъемлемым элементом эффективной деятельности организации.

Контроль – 1)процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными;

2) процедура оценки успешности выполнения организацией планов;

3) вид управленческой деятельности, благодаря которому можно удерживать организацию на верном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами.

Виды контроля:

1.Предварительный контроль: осуществляется фактически до начала работ. Используется в 3 основных областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Происходит анализ необходимых деловых, профессиональных знаний и навыков; контроль за качеством сырья; контролируется бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств потребуется организации.

2.Текущий контроль. Осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - сотрудники. Он позволяет исключить отклонение от намеченных планов. Для осуществления данного контроля необходима обратная связь.

3. Заключительный контроль дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем и способствует мотивации.Цель- помочь предотвратить ошибки в будущем.

Этапы процесса контроля:

1) Установление показателей деятельности предприятия, которые должны оцениваться в процессе контроля;

2) Измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных величин (стандартов);

3) Проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от запланированных.

Задачи реализации функции контроля:

Обнаружение и устранение неопределенности. Неопределенности при реализации целей связаны с возможным несоответствием в их формулировке, в организационной структуре и разделении труда, персонале и оценке внешней среды с другими факторами деятельности.

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций, то есть своевременное выявление проблем, которые могут вызвать кризис.

Поддержание успеха заключается в определении, какие направления деятельности организации наиболее эффективно могут способствовать достижению ее общих целей.

Широта контроля: контроль должен быть всеобъемлющим и осуществляться на всех стадиях процесса управления. Ни одну из функций менеджмента нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

Подходы к организации системы контроля:

- рыночный: ориентирован на оценку и контроль достижения организацией и ее подразделениями результатов, характеризующих рыночную позицию предприятия, его ценовую конкурентоспособность, уровень прибыли т.д.

- бюрократический: предусматривает учет выполнения сотрудниками различных правил, положений, инструкций и других регламентирующих документов;

- клановый подход: поведение сотрудников организации регламентируется общими ценностями, нормами и традициями, а также другими элементами организационной культуры. Данный подход применяется на предприятиях, работа в которых организуется командами и для которых характерно быстрое изменение технологий и продукции.

Характеристики эффективного контроля: стратегическая направленность ориентация контроля на результаты; соответствие делу (измерение того, что действительно важно для деятельности); своевременность; гибкость; простота; экономичность.

18. Содержательные теории мотивации. Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют работника действовать определенным образом. Эти теории связаны с изучением потребностей человека и их учетом в процессе стимулирования его деятельности. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по поведению человека, поскольку именно потребности побуждают людей к совершению определенных действий. Согласно процессуальным теориям мотивацииповедение личности - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизм распределения его усилий для достижения различных целей. Сторонники процессуальных теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Сторонники теорий отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется, в основном отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям. Рассмотрим кратко сущность этих теорий. Теория потребностей А. Маслоу Первым психологом, который обратил внимание руководителей на влияние потребностей на мотивацию персонала, был Абрхам Маслоу, опубликовавший в 1943 г. работу "Теория человеческой мотивации". Маслоу разделил потребности на 5 категорий: · физиологические, удовлетворяя которые человек может выжить, это потребности в еде, одежде, жилище; · безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем; · социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку; · уважения - это потребность в признании личных качеств или достижений; · самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности. Согласно Маслоу эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры (см. рис. 5.2). Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными или потребностями низших уровней. Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней. Согласно Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, является потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна. Иной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Дэвид Мак-Клелланд в работе "Два лица власти" в 1970 году. Мак-Клелланд выделил три вида потребностей высших уровней: · власти; · успеха; · причастности. Потребности власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации, стремящиеся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Руководство привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при разрешении которых они могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат - конкретным и ощутимым. Потребность причастности по сути совпадает с социальной потребностью Маслоу. 20. Теории человеческого фактора. Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе "Человеческая сторона предприятия" в 1960, исходит из того, что существует два типа отношений руководителя к подчиненному: 1) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х; 2) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y. Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях: 1) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и, если возможно, они стараются от нее отделаться; 2) в следствии нежелания людей работать, их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации; 3) средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности. Сущность теории Y может быть выражена в следующих положениях: 1) для человека расходовать умственные и физические¦ усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать; 2) контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов. Если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство; 3) средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности; 4) способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта очень распространенная у людей; 5) в условиях современной научно-технической революции интеллектуальный потенциал среднего по своим способностям человека используется далеко не полностью. Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях "руководитель-подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем выше уровень ответственности и творческий потенциал работника, тем выше его требования к руководителю. Концепции Эдгара Шеина Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшей из которых является "Организационная психология", вышедшая в 1965 году. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека. Эти концепции не столько помогают решить проблему мотивации персонала, сколько осознать ее сложность. Концепция "рационального экономического человека” может быть выражена в следующих положениях: 1) люди мотивируются, в первую очередь, экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду; 2) т.к. экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать; 3) поскольку человеческие чувства иррациональны, то надо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных интересов; 4) поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей. Теория Z Улияма Оучи В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Сучи "Теория Z". Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях: 1) руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни; 2) работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя; 3) свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров. 22. Организационно-распорядительные методы менеджмента Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми су­ществует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей пред­приятия (организации). Исходными данными и обязательными условиями при форми­ровании организационной структуры управления служат: 1) цели и задачи организации; 2) производственные и управленческие функции организации; 3) факторы внутренней среды (внутренние переменные); 4) факторы внешней среды. Основными элементами организационной структуры пред­приятия являются его подразделения (отделы), уровни управле­ния и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между со­бой. При этом различают горизонтальные (между отделами) и вертикальные (между уровнями) свя­зи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функ­циональные области (функциональные зоны), структура органи­зации может быть определена как совокупность функциональных областей иуровней управления, а также связей между ними. Линейные структуры управления возникают при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным, при этом образуются уровни управления. Линейная организационная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким - либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Штабные структуры позволяют несколько снизить уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям, и облегчить их работу. Разделение полномочий между линейными и штабными отделами связано с 2-мя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей; штабные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. Штабные руководители подчиняются линейному руководству, выполняют функции консультантов. Вместе с этим рекомендации, выдаваемые экспертами по различным вопросам, могут противоречить одна другой, что затрудняет достижение общих целей предприятия. Функциональное управление осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений. Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетентность в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Дивизиональные организационные структуры Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по 3-м признакам: по продукту, по группам покупателей и по географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные и подчиняются только центральному органу управления или головной организации. Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для организации в целях реализации ее стратегических планов. Матричные структуры управления, называемые также программно-целевыми, объединяют в себе 2 начала: проектное и функциональное, то есть деление организации происходит на функциональные структурные подразделения, при этом выделяются руководители проектов, находящиеся вы непосредственном подчинении у руководителя организации. Руководителям проектов временно, только на период выполнения строго определенных работ, подчиняются сотрудники функциональных подразделений. По всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений. 23. Экономические методы менеджмента Экономические методы менеджмента — это совокупность средств и инструментов, с помощью которых осущест­вляется целенаправленное воздействие на внутренние перемен­ные предприятия (цели, задачи, структуру, технологии и лю­дей) для создания благоприятных экономических условий обеспечения его эффективного функционирования и развития в ры­ночной экономике. Экономический механизм менеджмента включает основные функции и методы управления хозяйственной деятельностью предприятия, ориентированные на повышение производитель­ности и эффективности производства при постоянной адаптации деятельности предприятия в целом к изменению конъюнктуры рынка и поведения всех его участников. Основными экономическими методами, обеспечивающими эффективное функ­ционирование в рыночных условиях хозяйствования, являются: 1) Коммерческий расчет. Определяет и обеспечивает формирова­ние общей выгоды от предпринимательской деятельности пред­приятия в конкретных условиях принятия управленческих реше­ний. Коммерческий расчет направлен на создание экономических условий и возможностей предприятия для получения устойчивой прибыли при реализации его сильных сторон в процессе производства с использованием общих (универсальных) механизмов иосновных функций менеджмента и во взаимосвязи с другими экономическими методами. 2) Внутрифирменный расчет реализуется на промышленных предприятиях, имеющих децентрализованную структуру управления и развитые хозяйственные отношения между подразделениями. 3) Ценовая политика и механизмы ценообразования. Главная задача предприятия заключается в том, чтобы предложить покупателю продукцию, ценность которой позволила бы назначить цену, превышающую издержки. 4) Механизмы и методы повышения качества и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Конкурентоспособность – комплекс потребительских и стоимостных характеристик товара, определяющих успех товара и его производителя на рынке. 5) Маркетинг как метод управления. Маркетинг рассматривается как метод регулирования взаимоотношений внутренней среды с внешней средой, позволяет занять свою «нишу» на соответствующем рынке, используется для создания имиджа организации. 6) Финансовый метод управления – это метод управления финансовыми отношениями в организации, а также между организацией и внешней средой. Финансовый метод позволяет достичь: стабилизации финансового состояния, адаптации к рыночным преобразованиям, стимулирования инновационной активности организации. 7) Экономическое стимулирование - формирование доходов производственных коллективов и персонала в зависимости от вклада в производство и конечных результатов. 8) Материальное стимулирование. 24. Социально-психологические методы менеджмента. Социально- психологические методы - это совокупность спосо­бов воздействия на духовные интересы работников. Они основаны на межличностных отношениях с учетом социально-психологических закономерностей развития личности и производственного коллектива. Социальные методы- это способы воздействия на социаль­ные интересы персонала организаций в целях активизации его деятельности, придания ей творческого и истинно заинтересо­ванного характера. К ним относятся: Социальные исследования — это методы изучения социальных интересов персонала. Их результатом являются выявленные кон­кретные потребности работников в определенных социальных благах. Социальное планирование — это метод планового решения со­циальных проблем коллективов по улучшению условий труда, производственного быта, духовного и физического развития, жилья, охраны здоровья, коммунально-бытовых условий, ква­лификации работников, структуры персонала, выявляемых в процессе социальных исследований. Социальное регулирование представляет собой процесс реали­зации планов и программ удовлетворения социальных потреб­ностей персонала. Психологические методы направлены на регулирование отно­шений между людьми в процессе совместного труда, как в производ­ственной, так и в управленческой деятельности путем создания оптимального микроклимата в коллективе. Психологические способы и прие­мы воздействия на людей направлены на удовлетворение пси­хологических интересов личности. Различают следующие группы психологи­ческих методов: методы комплектования малых групп; методы установления благоприятных для совместной деятель­ности взаимоотношений между руководителями и подчиненными; методы гуманизации труда; методы профессионального отбора и соответствующего обу­чения работников. 25-26.Понятие управленческого решения, его свойства и место в системе категорий менеджмента. Классификация. Для менеджера принятие решений - постоянная и весьма ответственная работа. Способность принимать правильные решения является одним из показателей эффективности деятельности менеджера. Управленческое решение - совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Классификация управленческих решений может проводиться по различным критериям: По содержанию выделяют: социальные, экономические, организационные, технические, технологически и др. По длительности действия: стратегические, тактические, оперативные. По виду лица, принимающего решение: индивидуальные, коллегиальные, коллективные. По степени определенности используемой информации решения подразделяются на решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер сравнительно уверен в результатах каждой их альтернатив и решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда максимум, что может сделать менеджер - это определить вероятность успеха для каждой из альтернатив. По степени уникальности выделяют решения: рутинные, периодические, уникальные. По степени проявления творчества: нетворческие или запрограммированные, когда известен алгоритм выработки решения; творческие или незапрограммированные, необходимость в которых возникает тогда, когда руководитель сталкивается с неструктурированной ситуацией, содержащей неизвестные ему факторы. По степени сложности: простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив, и сложные, принимаемые по нескольким, часто противоречивым критериям. По виду зависимости переменных от времени выделяют решения статистические и динамические. Также решения можно классифицировать как: организационные - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить должностные обязанности. интуитивные - выбор сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Выбор, обусловленный опытом. рациональные - они не зависят от прошлого опыта, а обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. 27. Процесс принятия решений Основными этапами процесса при­нятия решения являются: 1.Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей. Анализ проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два шага: 1) Первый шаг предусматривает выполнение работ, связан­ных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами явля­ются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производи­тельность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения про­блемы. На первом этапе следует избегать немедленных действий по устранению симптомов. 2) Второй шаг включает работы по более детальному анали­зу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно соб­рать и проанализировать необходимую информацию (внутрен­нюю и внешнюю). Следует выделить и изучить информацию по кон­кретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникнове­нию и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы. По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели (целей) управленческого решения. 2. Выявление ограничений и формирование решения. Необходимо определить источник и суть ограничений, выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы. Формирование ограничений и критериев принятия решениятакже содержит свои этапы работ. Во-первых, необходимо опреде­лить и выделить общие ограничения для принятия решения (име­ющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внед­рена, законодательство, острая конкуренция и другие ограниче­ния), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и ре­альные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них. Определение и оценка альтернатив, а также выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее ре­шение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную аль­тернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом, чем сложнее проблема, тем шире дол­жен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий, если ничего не предпринимать по разрешению конкретной проблемы. 3. Принятие решения. Разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Оценка альтернатив проводится в два этапа: предварительная оценка при формировании альтернативы и более детальная оцен­ка после предварительного отбора альтернатив, снимающих про­блему. 4. Реализация решения. Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей. 5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой подсистемами. 30. Подход в определении стилей управления основанный на решетке ГРИД Авторитарный стиль руководства Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Руководитель такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается. Руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника. Отношение автократа к подчиненным основывается на следующих умозаключениях: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работу. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Авторитарный стиль имеет следующие варианты: • диктаторский стиль. Сотрудники вынуждены следовать строгим единоличным приказом под угрозой санкций; • автократический стиль. Менеджер имеет обширный аппарат для власти; • бюрократический стиль. Авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений; • патриархальный стиль. Менеджер решает с помощью авторитета «главы семьи», сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия; • доброжелательный (благосклонный) стиль. Авторитет менеджера основан на его личных положительный качествах, в которых уверены сотрудники. Как правило, руководитель применяет авторитарный стиль тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократический лидер основывается на следующих положениях: 1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если приобщены к реорганизационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению и достижению цели. Роль руководителя-демократа сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях. Для удачного применения демократического стиля управления требуется наличие грамотных, опытных, высококвалифицированных работников в коллективе, способных выразить и обосновать свои мнения по известным им проблемам. Либеральный стиль Руководитель с либеральным стилемпрактически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Среди средств воздействия на коллектив основное место занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, «плывет по течению». Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. В конечном счете, руководитель данного стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и его управленческая деятельность нерезультативна. Система ГРИД была предложена Р.Блейком и Д.Мутоном в 1964г. Она представляет собой классификацию, в которой стили управления оцениваются по девятибалльной шкале по двум показателям: забота о производстве и забота о людях (Рис. 4) В рамках этой классификации выделены следующие основные стили управления: Не вмешивающийся менеджер (Нищета управления):Девиз: «Не вмешивайся в естественный ход событий». Это пассивный стиль с минимальным влиянием на людей и достижением успехом в работе. Руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимает позицию стороннего наблюдателя, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению. Фактически менеджеры отказались от своей работы, они изолировались или просто передают информацию от своих руководителей к сотрудникам. Нет давления, но нет и заботы. Нет интереса и нет отдачи. Стиль 1.1. - «страх перед бедностью». 9.1. Власть руководителя:Максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Девиз: «Производство - любой ценой». При подобном стиле не учитываются интересы сотрудников. Не первом месте результат, а человек - в лучшем случае исполнитель. Типичны приказы и послушание. Большое служебное давление. Личные контакты воспринимаются как помехи. При этом стиле можно достичь большой эффективности, если задачи просты, а сотрудники имеют тоже простые потребности и структуру мотивации. Человеческий фактор в расчет не принимается. Высокие показатели в работе являются следствием хорошей организации. На этом полюсе находятся автократы. Стиль 9.1. - «авторитет - подчинение». Организация как загородный клуб:Минимальная забота о производстве (1 балл) и максимальная забота о людях (9 балов). Производительность труда у такого менеджера на последнем месте. Во главу угла здесь ставится житейский принцип - «надо быть всюду самим собою». Акцент на интересы сотрудников организации дает приятную рабочую атмосферу - спокойную и дружескую. Шеф - «любимец». Преобладает низкое служебное давление и пренебрежение выполнением задачи. Никто не заботится о координации усилий для достижения целей. Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей, он внимателен к людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда понимание со стороны вышестоящего руководства. Стиль 1.9. - «дом отдыха». «Золотая середина»:Девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия здесь - «компромисс». Проявляется половинная заинтересованность и в производстве, и в людях, склонность менеджера к манипулированию людьми. В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных. Сочетаются равномерная забота о производстве и забота о людях, причем и то и другое делается с неполной отдачей. Стиль 5.5. - «организация». 9.9. Работа командой: Высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. Личный интерес сочетается с высоким результатом, преобладает обоюдное внимание, оптимальная согласованность между требованиями к работе и интересами сотрудников. 34. Методы разрешения конфликтов Методы разрешения конфликтов 1. Уклонение 2. Сглаживание 3. Компромисс 4. Принуждение 5. Сотрудничество 1. Первый стиль — уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани». 2. Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается. 3. Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение. 4. Четвертый вариант – принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. 5. Пятый вариант — решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. 28. Методы принятия управленческих решений. Выделяют следующие разновидности стилей принятия решений. 1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной ис­ходной идеей, возникшей в результате предварительного ана­лиза условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна 2. Импульсивные решения - характерны для людей, у ко­торых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скач­кообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практичес­кой работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы. 3. Инертные решения - являются результатом очень неуве­ренного и осторожного поиска. После проявления исходной гипо­тезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритич­ны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений. 4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, эле­менты построения гипотез и их проверки уравновешиваются. 5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, преж­де чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа при­суща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувстви­тельны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успе­хи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать оши­бок. 29. Традиционный подход к определению стилей управления Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера. Стиль руководства - это совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними. Под стилем руководствапонимают совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления. Также это манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно психологическими характеристиками. Каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Можно выделить 2 основных подхода к классификации стилей руководства: Традиционная классификация, в которой выделяют авторитарный, демократический, либеральный стили; Классификация стилей по степени сосредоточения внимания руководителя на производстве и персонале (управленческая решетка ГРИД). См.30 вопрос 31. Управление конфликтами в организации Управление конфликтами предполагает определение и анализ основных причин конфликтов. В литературе называются различные причины конфликтов: ограниченность ресурсов, которые надо де­лить, различия в представлениях и ценностях, манере поведения, жизненном опыте, образовании и культуре, неудовлетворительные коммуникации и т.п Решению проблемы предотвращения и преодоления конфлик­тов помогает диагностика конфликтов, надо прогнозировать воз­никновение конфликтов и оценивать их возможные последствия. Такого рода диагностирование является составной частью предупреждения конфликтов, которое наиболее целесообразно в случае возможного возникновения дисфункционального конфликта, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации. Система методов диагностики конфликтов: • регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызы­вающими опасение, дифференцированный подход к людям; • принципиальные, основанные на деловой аргументации и от­сутствии эмоций индивидуальные беседы; • склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как действия, попирающие чье-либо достоинство; • принятие управленческого решения, способного устранить при­чины конфликта. Диагностика конфликта подразумевает: • определение симптомов и условий возникновения конфликта; • изучение объекта и предмета конфликта; • характеристику участников (субъектов) конфликта; • выяснение обстоятельств и объективных причин для конфлик­тной ситуации; • оценку непосредственного повода конфликта; • представление об уровне напряженности конфликта; • составление модели конфликта; • разработку плана действий для разрешения конфликта. Стили разрешения конфликтов: - силовой стиль, который можно назвать стилем доминирования: руководитель стремится разрешить конфликт с помощью административной власти, экономического давления, не считаясь с интересами сторон; - силовой стиль в большинстве случаев не устраняет источник конфликта, а лишь заставляет более слабого временно подчиниться; через какое-то время, особенно при изме­нении соотношения сил, конфликт может возобновиться. - уклонение от конфликта широко используется в менеджменте, когда целесообразно не тратить время и ресурсы на противоборство, а затянуть время, чтобы собрать силы и дождаться подходящего момента, чтобы добиться своей цели. - компромиссный стиль конфликтного поведения подразумевает частичные (до известных пределов) уступки оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем эти уступки, позволяет оперативно и сравнительно легко разрешить и даже предотвратить конфликт, но он требует на­личия у менеджера высоких этических, психологических и профес­сиональных качеств. - стиль приспособления предполагает необходимость пожертвовать своими интересами в пользу противоборствующей стороны, обычно вынужденный стиль конфликтного поведения - стиль, нацеленный на решение проблемы (сотрудничество), предусматривает внимательное изучение позиции противоположной стороны, выяснение причин конфликта, отказ от достижения соб­ственных целей за счет интересов оппонента, поиск взаимно при­емлемых путей и решений и их совместную реализацию 32-33. Сущность и природа конфликта в организации. Типы конфликтов в организации. Конфликт – это столкновение противоречивых или не совместимых сил. Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами Типы конфликтов По количеству участников выделяют: 1. Внутриличностный конфликтили конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом. 2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. 3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. 4. Межгрупповой конфликт.Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. По степени проявления конфликты подразделяются на: 1. Закрытые конфликты 2. Открытые конфликты По уровню управления выделяют: 1. Горизонтальные конфликты 2. Вертикальные конфликты Можно выделить следующие три основные стадии развития конфликта: 1) латентную стадию (предконфликтная ситуация), 2) стадию открытого конфликта, 3) стадию разрешения (завершения) конфликта. 1. На скрытой (латентной) стадии возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его причины и глав­ные участники. 2. Признаком перехода скрытой (латентной) стадии конфликта в открытую является переход сторон к конфликтному поведению. Другими признаками конфликтных действий являются: • расширение числа участников; • нарастание числа проблем, образующих комплекс причин кон­фликта, переход от деловых проблем к личностным; • смещение эмоциональной окраски конфликта в сторону тем­ного спектра, негативных чувств, таких, как неприязнь, нена­висть и т.п.; • возрастание степени психической напряженности до уровня стрессовой ситуации. 3. Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется. 35. Причины конфликтов в организации Причины конфликтов в организации Распределение ресурсов.Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Взаимозависимость обязанностей. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях— весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Различия в жизненном опыте и манерах поведения.Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.