Вторичные выходы представляют собой побочные продукты процесса. Они получаются в результате выполнения этапов процесса, но не являются причиной его существования (raison d'etre)

Первичные выходы процесса — это те, для полу­чения которых и существует процесс и которые предна­значены его главным клиентам.

8. Последняя задача на стадии определения границ процесса состоит в определении его поставщиков и клиентов. Команда реинжиниринга должна точно знать, кто они и каковы их требования. Нередко командам бывает трудно прийти к согласию относительно того, кто является клиентом процесса, поскольку не всегда это бывает очевидно. Например, команда, изучающая процесс производства молочных продуктов, может счи­тать главным клиентом отдел продаж и дистрибуции или супермаркет, который получает и продает эти про­дукты, или человека, который покупает эти продукты.

Эту неопределенность легко разрешить, если пред­положить наличие различных типов клиентов, отли­чающихся друг от друга. На самом деле может сущест­вовать до пяти разных типов клиентов процесса, как это показано на рис. 2.1, и команда реинжиниринга должна определить, кто в какую категорию попадает.

Первич­ным клиентом является сторона, которая получает пер­вичный выход процесса, определенный в рамках опи­санных и согласованных границ процесса.

Вторичные клиенты получают вторичные выходы, также опреде­ленные на предыдущей стадии.

Косвенные клиенты — это те, которые стоят следующими в очереди после пер­вичного клиента. Хотя они непосредственно не получа­ют выхода процесса, их затрагивают опоздания или ошибки в производстве продукта (или услуги), являю­щегося первичным выходом процесса.

Для многих про­цессов первичные, вторичные и косвенные клиенты на­ходятся внутри организации.

Внешние клиенты могут быть двух типов: потребители и не потребители. Послед­ние включают в себя контрагентов по дистрибуции, та­ких как супермаркеты или розничные торговые компа­нии, тогда как потребителями являются люди.

Внешними поставщиками или клиентами бизнес-процессов могут выступать:

· поставщики сырья, оборудования, услуг, которые использует компания;

· покупатели/потребители продукции и услуг компании;

· государство, налоговые органы, банки и т. д.

Внутренними поставщиками или клиентами БП выступают подразделения организации или другие БП. Например, внутренним клиентом БП «Планирование продаж» является производство или БП «Планирование производства».

9. Требования клиентов – это еще одна важная задача в работе команды реинжиниринга. Здесь важно не только то, что новый процесс должен отвечать требова­ниям клиентов; эта стадия также дает глубокое понима­ние того, для чего работает команда и помогает более точно направить ее действия.

На семи­наре недавно мы попросили отделы пере­числить требования их внутренних клиентов и расста­вить приоритеты и одновременно попросили самих кли­ентов перечислить их требования к этим отделам и рас­ставить приоритеты. Затем мы собрали вместе предста­вителей отделов и клиентов и сравнили эти списки. Расхождения были значительными. То, что отделы по­лагали важным для их клиентов, как правило, представ­ляло для последних небольшую ценность, а действи­тельно нужное для клиентов стояло в конце списка приоритетов. Реакция сотрудников была одинаковой: "Мы понятия не имели, что это важно для вас, мы ду­мали, что для вас нет никакой разницы".

Клиенту следует задавать вопросы: за­чем это нужно? Все ли это нужно? Может ли ваш отдел лучше выполнить некоторые задачи? Цель этого — по­ставить под сомнение некоторые предположения, опре­деляющие сегодня работу процесса по обеспечению вы­хода, а также понять истинные требования клиента.

Во время работы по согласованию требований кли­ентов мы обнаружили, что очень полезным может быть метод логических уровней. Этот метод взят из нейро-лингвистического программирования и основан на на­личии разных уровней абстрагирования в языке, кото­рым мы пользуемся. Мы можем говорить о гамбургере или на более абстрактном уровне о системе быстрого питания. Еще более абстрактным уровнем может быть питание вообще, затем поддержка физического сущест­вования с помощью питания и, наконец, жизнь вообще. А начав с нашего гамбургера, мы можем спуститься на более детальный уровень разговора о конкретном виде гамбургера, а затем на еще более детальный уровень разговора об его отдельных разновидностях, например, о чизбургере. Спускаясь вниз, можно выбрать несколько маршрутов, что полезно при выявлении альтернатив. Альтернативой может быть замороженная пища, кото­рая бывает очень разнообразной. Голодный человек удовлетворяет свою потребность в еде с помощью пи­щи, которую можно приготовить за минуту, и одновре­менно придерживается здоровой диеты.

В процессе определения общих, или основных, тре­бований клиента нам нужно подняться на более абст­рактный уровень разговора. Чтобы увидеть альтернатив­ные варианты удовлетворения требований, нам требует­ся спуститься вниз на более детальный уровень. Напри­мер, если клиент требует от финансового отдела ежеме­сячный финансовый отчет, мы можем подняться на ступень выше и спросить: "Для чего он вам нужен?" Ответ может быть, вроде, "чтобы я мог убедиться, что я не превысил свой бюджет". Это, скорее всего, и есть основное требование клиента, а ежемесячный финансо­вый отчет — просто средство проверить, сходятся ли концы с концами. Это важно, так как клиент, возмож­но, не признается, что сам отчет ему не нужен, и будет выдвигать его в качестве основного требования. Под­нявшись на одну ступень выше, чтобы выявить необхо­димость избежать перерасходов, мы затем можем спус­титься вниз, чтобы рассмотреть альтернативы. Спросив: "Что еще кроме отчета поможет вам избежать перерас­хода?" мы можем выявить альтернативы, подходящие в данной ситуации и требующие меньше времени для претворения. В данном примере, отвечать требованию будет финансовая информация, получаемая в реальном режиме времени. Можно провести реинжиниринг про­цесса, сконструированного для получения финансовых отчетов, и превратить его в процесс получения инфор­мации в реальном режиме времени (он-лайн).

На практике людям сложно увидеть неординарные альтернативы, которые удовлетворяют нуждам и требо­ваниям клиентов обычно потому, что ошибочно счита­ют продукт, получаемый клиентом, его истинным тре­бованием, а не средством удовлетворить его требование. Метод логических уровней помогает понять истинные требования с помощью "шага вверх" и затем выявить альтернативы с помощью спуска вниз по различным маршрутам.