2015-05-05
233
После лекции Джима мы стали более критично относиться к презентациям, томясь в эти чудесные июньские дни в аудитории. Некоторые выступления были просто великолепными или же как минимум довольно хорошими. А некоторые – нудными или абсолютно бесполезными, но мы все равно делали записи и задавали вопросы: либо с целью порисоваться, либо просто из вежливости.
Но что воистину действовало нам на нервы, так это выступления наших сокурсников.
Наш день в Кротонвилле состоял исключительно из лекций, которые нам читали представители GE или преподаватели дисциплин по бизнесу с перерывом в пять часов дня. Затем через час был ужин, а около семи мы вновь собирались в «Яме» с одной только целью: послушать десятиминутные выступления двоих из нас об их бизнесе. И так каждый вечер.
Так как моя деятельность не была связана ни с одним конкретным бизнесом, меня от выступлений освободили. Но я слушал других.
Несколько презентаций были неплохими, то есть не слишком скучными, но все они были чересчур длинными. В среднем они продолжались почти по двадцать минут. Из аудитории раздавались добродушные и вполне уместные замечания, иногда смешки: мы ведь уже все подружились и не мешали ходу этих скучных представлений, благоразумно дожидаясь момента, когда выйдем отсюда, чтобы дозвониться до деморализованного домашнего фронта с кричащими вдалеке младенцами, выпить пива и подготовить «ситуативные примеры» к следующему дню, хотя в голове совсем другое и хочется посмотреть игру Yankees[12]на канале Rec Building TV, прежде чем погрузиться в сон.
Наша снисходительность закончилась, когда пришел Фредди – не Фредди Крюгер из фильмов ужасов, а нечто еще более кошмарное: Фред, инженер из GE, с двумя (!) «каруселями» слайдов для своего 10‑минутного доклада.
Паника охватила аудиторию. Люди буквально стекали с кресел на пол и театрально ползли за столами к выходу. Раздавались крики «о господи!» и «мы обречены!», взрывы смеха и нервное хихиканье самого Фреда, который вообще‑то был очень неплохим парнем (я и сейчас могу это подтвердить).
Фред начал говорить, а мы вежливо вернулись на свои места. Его выступление было о химическом заводе, где он чем‑то руководил. Как я припоминаю (как в кошмарном сне), оно заключалось в показе слайдов, одного за другим, где было изображено бесконечное множество труб: о том, что находится в каждой трубе, куда протянута каждая труба, во что превращается ее содержимое и так далее, и так далее…
Лимит времени был давно исчерпан, а мы с ужасом поняли, что Фред заканчивает только первую «карусель» слайдов.
Начались смешные комментарии вполголоса: угрозы покончить с собой или убить докладчика, непристойности.
Вдруг Стив Беннетт – будущий вице‑президент GE, а тогда CEO компьютерного гиганта Intuit – вырвал лист из блокнота, скатал шарик из бумаги и, крикнув: «Фред, заткнись!», швырнул им в экран, на котором были сплошь разноцветные химические трубы. Фред нервно засмеялся и продолжил: «Эта зеленая труба соединяется с красной трубой, в которой содержится…»
Аудитория еле сдерживала возмущение. И через пару минут мы все принялись скатывать шарики из блокнотных листов и бросать их в ненавистный экран. Фред мужественно метался под яростным обстрелом, настойчиво взывая: «Да ну же, парни! Еще несколько минут. Посмотрите, красная труба проходит через окислительную установку и…»
И тут дело приняло страшный оборот. Вся группа, включая женщин, встала (чтобы точнее попадать), и вот уже мишенью стал не экран, а сам Фред.
Фред сник и, утопая по щиколотку в мятой бумаге, кое‑как добрался до своего стола.
Я получил такое наслаждение от этой лекции – по крайней мере от ее финала, – как если бы прослушал Нагорную проповедь.
Фред пару недель не приходил на занятия и больше почти не разговаривал с нами. Да пошел он, этот Фред! Ведь это мы были потерпевшей стороной. Мы лишились тех немногих земных благ, которыми хотели насладиться в тот вечер, только потому, что помешанный на своих трубах инженеришка желал, чтобы мы посвятили его заводу отпущенные нам драгоценные минуты жизни.
А бумажный шарик стал средством выражения ответной негативной реакции в оставшиеся дни нашего пребывания в Кротонвилле. Больше того, это стало школьной традицией, продержавшейся после нас почти пару лет.
Правда, приглашенных преподавателей из Гарварда или Уортона и лекторов из GE мы не «расстреливали» – только студентов. Но несколько последних вечерних презентаций были уже значительно лучше. Неожиданно для себя мы стали вместе готовить их, следя за тем, чтобы они не были растянутыми и перегруженными бесполезными данными.
Уже в то время, с середины 80‑х, к никудышным презентациям перестали относиться снисходительно. И не потому, что наша группа стала бросаться бумажными шариками в зануд, а потому, что Джек взял на себя все управление и контроль над ситуацией. Нетрудно представить, какая судьба ждала бы того, кто осмелился бы показать ему слайд‑шоу с разноцветными трубами. CEO не должен, сидя на совещаниях и брифингах, занимающих существенную часть времени руководства, терпеть чушь, представляющую интерес только для самих болтунов‑сочинителей.
Уэлч принял решение – пока еще четко не представляя, каким образом, – сделать процесс коммуникации, устной и письменной, важнейшим инструментом в работе компании.
Насколько мне известно, ни одна из ста крупнейших американских компаний, список которых публиковался в журнале Fortune, не сделала этого. Но к этому прибегли многие только что созданные компании. В противном случае им грозил бы преждевременный склероз и они приказали бы долго жить. Только крупные богатые компании, располагающие резервами на черный день, могут позволить своим сотрудникам тратить время впустую.
Итак, наша программа для топ‑менеджеров подошла к концу. И я, казавшийся полным идиотом в вопросах бизнеса в начале курса, сейчас выглядел уже несколько более обнадеживающе. Я мог уже отчасти прочитать балансовый отчет и понять некоторые аспекты бизнеса (такие как управление материальными запасами, амортизационные отчисления, анализ доли рынка и др.). Время было проведено с пользой, за исключением тех студенческих презентаций, которые угнетали меня своей банальностью, – и вот перед вами типичный первоклассный топ‑менеджер GE.
Под конец нашего обучения мы всей группой поехали на автобусе в шикарный итальянский ресторан в Уэстпорте, что в сорока минутах езды от Кротонвилля. К нам присоединились мужья и жены тех однокурсников, которые проживали поблизости. Мы позволили себе невероятное количество спиртного. Потом распрощались с женами прямо в ресторане и погрузились в автобус, чтобы вернуться в Кротонвилль. Мы поочередно бросали башмаки на счастье и обещали поддерживать связь друг с другом по электронной почте.
Один из парней, японец из GE Capital в Токио, то падал, то пытался встать на колени, кувыркался в проходе автобуса и вообще классно веселился, хохоча и выкрикивая что‑то невразумительное на непонятном языке, не напоминавшем ни английский, ни японский. Я был под таким впечатлением от этого парня, Мэ Уэста, что спросил: «У тебя что, торпеда в кармане или ты задумал устроить здесь Перл‑Харбор?»
На следующий день, двигаясь как в тумане, страдая от похмельного синдрома, мы занимались оценкой программы и еще какой‑то ерундой. Некоторые были не в состоянии даже дойти до учебного корпуса, а те, кто пришел, вернулись, чтобы отоспаться. Я был не в такой уж плохой форме, поэтому позволил себе, поймав куратора нашей группы – менеджера GE и преподавателя факультета, – признаться ему, каким великолепным я нахожу прослушанный курс, какое впечатление произвели на меня факультет, а также интеллектуальный уровень и лидерские качества большинства сокурсников.
Затем я высказался об их мастерстве выступления и о том, как сложится их судьба, если они встанут и выдадут все то, что они делали для нас, перед новичками, которые придут управлять компанией.
Я сказал, что в программу последующих курсов следует включить тему «Мастерство презентации» обновленной GE, GE по Джеку. Если не научить людей понимать, что такое умение может стать решающим для их карьеры, они будут подобны овцам, которых ведут на заклание. Куратор согласился со мной и, по сути, признал результативность проводимой нами для плохих лекторов терапии бумажными шариками. А потом добавил: «Почему бы вам самому не рассказать обо всем этом и о значимости того, что следует делать? Если им об этом скажете вы, они поверят, что это поручение Джека. Другим консультантам не поверят».
Мне ничего не оставалось, кроме как согласиться. Где‑то примерно через месяц новая группа топ‑менеджеров приступила к занятиям. И с тех пор я стал лектором. Пятнадцать лет я с рассветом выезжал читать лекции на курсах для разного уровня менеджеров – как среднего, так и высшего звена, – а потом снова садился в автомобиль и к 10.30 отправлялся на свое рабочее место в Фэрфилде.
