Часть VI

42. Высокий мяч [38] над Hotel Pierre

Дебют Уэлча‑оратора, когда он уже был CEO, состоялся в отеле Hotel Pierre в Нью‑Йорке 8 декабря 1981 года.

Аналитикам очень хотелось услышать, что скажет Уэлч, ведь у него была репутация радикала, бунтаря и бомбометателя. Он собирался разложить костер под артефактом Эдисона, все еще надежным и востребованным, хотя стоимость его акций стояла на точке замерзания десятилетиями.

Все присутствующие знали, насколько энергичным и деятельным был Уэлч. Разница между ним и его аристократическим предшественником была очевидна. Правда, ликовать по поводу презентации было еще рано: ее нельзя было считать ни триумфом, ни даже успехом. Скорее она была легким разочарованием.

В тот день аналитики надеялись услышать план – новый вызывающе cмелый курс GE, который заставит их наперегонки обрывать телефоны. Так делали репортеры из Daily Planet в фильме о Супермене,[39]следя за рекомендациями аналитических агентств: «покупка», «активная покупка» и прочее.

План они действительно получили, сами не подозревая об этом. Думаю, что Уэлч тоже очень смутно это осознал.

Все началось с того, что Джек отказался воспользоваться моим конвертом, содержащим грандиозную стратегию компании General Electric. Тогда я воспринял это как недоверие. Теперь могу сказать, что это было проявление самонадеянности Джека. Уэлч как будто хотел сказать: «Хорошо, а почему бы тебе не поработать над планом еще год и только потом выступить с ним?»

Он заявил о намерении GE оставить только те предприятия, которые занимают или будут занимать исключительно первые и вторые места на рынке. Остальные же следует улучшить, продать или закрыть.

Финансовый бизнес, имеющий абсолютно иную динамику, такой сортировке не подвергался.

Об этом плане было объявлено экспромтом. Это был не просто лозунг, а нечто другое.

Аналитики хорошо знали ситуацию со всеми производствами GE. Кроме занимавших первые и вторые места отделений энергосистем, авиадвигателей, железнодорожного транспорта, медицинского и электрического оборудования у нас были сотни других предприятий. Они выпускали тостеры, картофелечистки, транзисторные радиоприемники, железорудные окатыши, системы кондиционирования воздуха и сложные трансформаторы. Многие из них существовали со времен Эдисона. Эти производства с нерегулярной прибылью никогда не были в числе передовых.

Аналитики не купились на эту часть выступления. А над другой, где говорилось о ценностях, которые должны стать второй натурой обновленной GE, только посмеялись. Уэлч говорил о реальности – когда открывалось то, что было на самом деле, а не то, что хотелось бы увидеть.

А потом речь зашла о превосходстве: «Все мы, преодолев навязанные нам ограничения, способны достичь значительно большего, о чем сами часто не подозреваем». Он назвал это «элементом человеческой природы – когда люди работают с уверенностью, что их достижения и успехи могут быть ограничены только пределами их собственной креативности и мотивации, их собственных стандартов совершенства». Это было сказано неизящно (тогда я еще не писал для него).

Сказанное никого не впечатлило. Многие восприняли эти слова всего лишь как риторику и посчитали выступление подходящим больше для собрания работников компании, чем для аналитиков, имевших дело с планами продаж и прибылей, более материальными стратегическими вопросами.

Но энергичность, увлеченность и пыл, с которыми говорил Уэлч, произвели впечатление на собравшихся. Жаль, что его эмоциональная речь не способствовала росту анемичного мультипликатора,[40]остановившегося на величине 7,9 и не дотягивавшего до базового значения фондового индекса S&P 500.[41]

Джек сделал что‑то неправильно? Фактически нет. Теперь же, оглядываясь на прошлое, на его месте я отказался бы выступать. Ведь он находился на должности CEO всего восемь месяцев и мог бы повременить с выступлениями еще хотя бы год. Это позволило бы вначале убедиться в том, что есть первые результаты по осуществлению его плана.

Мне вспоминается история об одном американском генерале, принимавшем участие в европейском театре военных действий во время Второй мировой. Он только что прибыл туда и на просьбу сделать заявление для прессы ответил: «Я рад, что я здесь. Когда у меня будет что сказать, я скажу больше».

Уэлч сразу же стал «делать больше» и «говорить больше». Он с самого начала придавал большое значение общению с аналитиками. Ничего особенного в этом бы не было, если бы этому следовал каждый CEO или CFO корпораций, акции которых были доступны широкой публике.

Тем, кто занимался в GE вопросами отношений с инвесторами, Джек сказал: «Без доверия к этим людям вы ничего не добьетесь». В 80‑е годы его презентации, особенно перед EPG (Electrical Products Group), пусть и носили стандартную форму, но невероятно хорошо воспринимались. Демонстрируя слайд, он говорил:

– Здесь вы видите то, что я вам показывал в прошлом году. А вот что нам удалось сделать.

Это надо было понимать как: вот что мы обещали и вот что сделали.

После этого начиналась основная часть презентации.

– А вот что мы собираемся сделать в этом году.

И дальше Джек знакомил с годовым планом и перспективами.

На некоторых схемах и графиках все три части были сведены воедино, лаконично и понятно; на других – внимание акцентировалось на какой‑нибудь одной из колонок.

Если какие‑то цифры, запланированные на предыдущий год, не были достигнуты, об этом обязательно говорилось, назывались причины. Только после этого Уэлч переходил к следующему вопросу.

Если вы сами указываете на свои промахи или недостатки, это повышает доверие – даже этот недостаток вами выдуман.

Задумайтесь об этом!

В любой презентации, перед любой аудиторией вам следует «придать интереса» любой истории успеха, даже если в ней рассказывается о полном триумфе. Приправьте этот рассказ несколькими комментариями о том, где результаты оказались ниже ожидаемых, или в чем можно было бы добиться большего, или к чему следовало бы подойти иначе, – все это очень помогает поднять доверие. История успеха без примесей, в чистом виде, оставит впечатление, что выступающий просто отбарабанил свое и ушел; тогда публика включит свои детекторы.

Почти через десять лет Уэлч добился своей реабилитации на заседании аналитиков во Флориде. Здесь его подход «что мы обещали и что сделали» достиг апофеоза. Уэлча, привыкшего вести счет в игре, задели равнодушные или недовольные отзывы о его выступлении в Hotel Pierre перед аналитиками. Он решил, что в этом вопросе последнее слово останется за ним. И сделает он это так, как тогда, когда послал полную сарказма записку Гранту Тинкеру. «Критиковать критиков» – пусть тонко, но открыто – обычно не рекомендуется, а особенно тех, которые устанавливают стоимость акций. Но Уэлч позволил себе сделать именно это. Тогда, войдя в зал заседаний, он положил в проектор слайд, который был озаглавлен «Декабрь 1981‑го – отель Pierre». Ниже под заголовком он поместил три самые важные, как он считал, пророческие цитаты из своей речи, произнесенной тогда:

«…В условиях замедленного роста 80‑х победителями станут те, кто настойчиво будет стремиться занять первое и второе места в своем бизнесе.

…Руководители и компании, которые продолжают оставаться по каким‑то причинам неудачниками, проигравшими в 80‑е, к 1990 году уйдут со сцены.

…Мы верим в свою главную идею – быть номером один или два. Это позволит нам в конце десятилетия создать предприятия, не имеющие себе равных в мире».

И затем – что было не совсем скромно – Джек выложил то, что было сделано в 80‑е и совпадало с его предсказаниями, сделанными в отеле Pierre.

В 1980 году две трети доходов GE приносили медленно растущие основные производства и отрасли нестратегического характера (как, например, добывающая промышленность). Спустя десять лет две трети доходов мы стали получать от быстро растущих технологических производств и сферы услуг.

То ли нас вел за собой дух фон Мольтке, то ли какой‑то внутренний компас или сила воли, но Уэлч сумел постепенно увеличить прибыль в разы и затем выйти на постоянный рост прибыли в этот десятилетний период.

– Джек продал ряд предприятий, выручив от их продажи сумму, составившую четверть от продаж 1980 года. Он избавился помимо прочего от «священных коров» – предприятий, производивших бытовую электронику и приборы, системы кондиционирования, – в продажу которых аналитики не могли поверить тогда, в 1980‑м.

– Уэлч намекнул, но не назвал те компании, которые не дожили до начала нового десятилетия (он никогда не позволял себе критиковать или высмеивать какую‑нибудь компанию, независимо от того, была она конкурентом или нет).

И вы не должны бить лежачего ни при каких обстоятельствах. Это считается дурным тоном, и аналитики негативно реагируют на подобное.

Сжав формат речи, произнесенной в отеле Pierre в 1981 году, Уэлч вливал ее сейчас в уши тогдашних скептиков. И теперь она им понравилась! В стремлении Джека оставить за собой последнее слово присутствовала какая‑то доля эгоцентризма. Основная часть речи начиналась с недвусмысленной фразы: «Это то, что я говорил вам в 1980 году и что мы сделали за это время. Сейчас я хочу рассказать вам о том, что мы собираемся делать в 90‑е годы».

Акции шли нарасхват. За десять лет Уэлч сумел превратить циничных нью‑йоркских аналитиков в своих поклонников, которые по мере приближения 90‑х годов ежегодно «подкачивали» акции перед очередной конференцией Electrical Products Group (EPG) во Флориде. Они предвкушали новую речь Джека, не имея ни малейшего представления, о чем он на этот раз будет говорить.

Разговор с аналитиками Уэлч строил на своих условиях и по своим правилам. Еще в начале 80‑х он требовал ставить его выступление последним в программе. И всегда добивался своего, заканчивая заседания захватывающим пылким выступлением, заставляя аналитиков забыть обо всем, что говорили перед этим Westinghouse, Motorola, Siemens и другие компании. Подобно Гарри Трумэну, он выходил из зала впереди толпы аналитиков, стремившихся похлопать его по плечу и задать еще какие‑то вопросы.

Джек не пытался преднамеренно показать, что выступления представителей других компаний выглядят хуже, он просто подчеркивал, что у этих людей иные подходы.

Я следил за новостями об операциях на фондовой бирже в 1992 году и хотел бы привести несколько комментариев, полезных руководителям, которые не придают особого значения выступлениям: «Акции Westinghouse Electric сегодня упали, что вызвано не слишком успешным выступлением президента компании на встрече аналитиков во Флориде»; «По меньшей мере двое аналитиков снизили рейтинг акций компании»; «Аналитик из UBS Securities Inc. сообщил финансовой компании Dow Jones о том, что вчера утром он снизил рейтинг Westinghouse с позиции „покупать“ до позиции „приостановить продажи“ после десяти лет рекомендаций об их приобретении»; «По мнению того же аналитика, презентация Westinghouse была неудачной по сравнению с презентациями General Electric Company’s и Emerson Electrics, состоявшимися в среду. Присутствовавшие выразили озабоченность направлением деятельности компании, выбранным новым руководством».

Не имея права говорить плохо о несостоявшихся компаниях, упомянем только бедную Westinghouse. Неважно, какими по счету они выступали, но результат был бы другим, если бы они говорили о том, что им удалось сделать.

Суть сказанного в этой главе, как и суть всей этой книги, не в том, что вы должны иметь историю успеха и хорошие показатели. Главное – уметь произвести наилучшее впечатление своим выступлением. Когда Пол Лего, президент Westinghouse, вернулся из Флориды, многих интересовали вопросы о лидерстве и умении руководить, потому что выступление Пола демонстрировало его полную некомпетентность! Может быть, общественное мнение было к нему несправедливо, но такова жизнь.

Уэлч, в отличие от других, понимал это; и мы пировали на обломках рыночной стоимости развалившихся компаний.

Когда Джек прилетел во Флориду, менеджер по работе с инвесторами (investor relations, IR) встречал его в аэропорту. Специалисты IR присутствовали на всех выступлениях, где им разрешалось. Прямо в лимузине Джек принялся их расспрашивать: «Как Emerson? Что у Maytag? А Whirlpool? О чем их спрашивали? Что спрашивал такой‑то аналитик? Как они справились с этим? Каков общий настрой? Как вы думаете, на чем они сосредоточатся? Они интересовались какой‑нибудь из наших проблем?»

Итак, когда Джек вошел в зал и включил проектор, он уже был достаточно проинформирован и подготовлен; и зал тоже был готов слушать. Стоимость акций после той речи подскочила, и одна из наиболее влиятельных аналитиков стала рассказывать средствам массовой информации о «завышенной стоимости и неликвидности» акций GE.

Замечу, что 1980 году наша общая рыночная стоимость составляла 12 миллиардов долларов, и мы занимали 11‑е место среди американских компаний по рыночной капитализации.[42]А через десять лет она составила уже 58 миллиардов, и мы стали вторыми в США. Увеличение рыночной стоимости акций за период 80‑х на 46 миллиардов долларов было самым большим среди американских компаний.

Было ли это результатом того, что на смену вялым и скучным речам пришли брызжущие энергией презентации? Не знаю. Но я уверен, что Уэлч смог привести в движение акции почти одним усилием воли, потому что его выступления были лучшими из всех, которые мне приходилось слышать.

Я поясню, что имею в виду. Наибольший рост рыночной стоимости акций GE пришелся на 80‑е годы. В первые несколько лет пребывания Уэлча на новой должности он сделал несколько больших изменений: продал Utah International Coal и направил свой интерес на Кремниевую долину (безрезультатно, как оказалось впоследствии), на полупроводники, роботов, компьютерный дизайн. Он снизил численность персонала на 100 000 человек. Его разрушительная и в то же время созидательная гиперактивность разбудила ото сна нашу старую компанию, что вызвало благосклонные комментарии прессы и финансовых аналитиков.

Но первые пять лет с акциями ничего не происходило.

Первые свои опционы я приобрел в 1984 году, после того как мой начальник Джойс объяснила мне, что это такое и как они работают. А потом добавила, что это акции с потенциалом и доход от них будет зависеть от прибыли компании – независимо от роста стоимости самих опционов. Этот потенциал появился в 70‑х годах, когда боевой дух руководства упал в связи с тем, что опционные сертификаты, зависевшие от биржевого курса, стоили не больше туалетной бумаги и уж никак не могли быть использованы для накопления богатства.

Первые приобретенные мною опционы имели защитный период – «подушку», или, как я упоминал выше, были акциями с потенциалом, то есть «акциями с подушкой», и их стоимость меньше всего зависела от текущего уровня цен. Но тогда они лежали мертвым грузом. Нам это ничего не давало. Их «воспламенение» произошло в 1984 году, после выступления Уэлча перед финансовыми аналитиками – того выступления, которое я считаю самым важным и самым результативным во всей его карьере.

Удерживая стабильные показатели и проводя решительные действия в течение трех лет, Уэлч считал, что аналитики не занимались своим делом – к примеру, он ожидал от них для GE рекомендаций «покупка» или «активная покупка». Его нетерпение росло, и он был сердит на них; как раз в мае должна была состояться встреча финансовых аналитиков.

Уэлч собрал нескольких специалистов IR и потребовал в двухнедельный срок предоставить ему информацию о том, кто именно из аналитиков будет возражать против рекомендации «активно покупать» касательно акций GE. При этом он взял ручку и в задумчивости начертил какую‑то схему.