Дело Райта

В 1986 году Джек назначил президентом NBC Боба Райта, ветерана Plastics, юриста (и моего однокурсника, хотя этот фактор не имеет отношения к его продвижению по службе). Боб работал в отраслевых отделениях нашей компании Plastics, Housewares и GE Capital, а также немного в Cox Cable. Высшее руководство NBC, а именно Грант Тинкер и Ларри Гроссман, хотели, чтобы вещательной компанией руководил свой человек, а не посторонний «коммивояжер», умеющий только красиво говорить.

В NBC к Райту отнеслись крайне неприязненно, даже враждебно, его высмеивали, шепотом называя бюрократом из GE и производителем пылесосов, которого послали в Нью‑Йорк руководить тем, в чем ни один из работников корпорации не в состоянии разобраться. В NBC считали свою новостную программу Network News неприкосновенной, говорили, что только болвана из корпорации могут возмущать ее убытки, составляющие десятки миллионов долларов ежегодно.

Грант Тинкер написал книгу о своей жизни на телевидении, где с ужасом рассказал о приобретении NBC нашей компанией; он предсказывал вещательной компании катастрофу, если руководству GE будет позволено осквернить святая святых – программу «30 Rock».

Боба Райта после того, как Джек остановил свой выбор на нем, с пристрастием допрашивали журналисты на всех пресс‑конференциях и во время интервью. А потом все, что он говорил, обсуждали и высмеивали.

Уэлч попросил Джойс Хергенхан, вице‑президента по PR, обратиться к дорогостоящему профессионалу Джеку Хилтону с просьбой подготовить Боба, сделав несколько сессий.

Хилтон сделал все, что от него требовалось.

И Райт держался как надо, а мы с Джойс и Джеком наблюдали за ним и Хилтоном из ТВ‑студии в Фэрфилде.

Райт вел себя непринужденно, слишком непринужденно, но это лучше, чем скованно, ведь требовалось создать нужное представление о новых владельцах у людей из шоу‑бизнеса.

На все это у нас ушло часа два и закончилось тем, что Джек энергично подбодрил нового президента NBC. Но когда Райт отошел и не мог нас слышать, Уэлч озабоченно отметил: «Он меня пугает. Он не умеет сдерживаться».

Райт и в самом деле часто излишне поспешно высказывал свои мысли. В итоге в прессе появились анонимные гнусно‑издевательские публикации сотрудников NBC, которые были против того, чтобы их компания принадлежала GE.

Но и Райт, и GE не только уладили эту проблему, но и подняли рейтинги, увеличили прибыль и достигли успехов в руководстве вещательной компанией, выведя на уровень GE ее систему менеджмента и финансового контроля. Райт настолько преуспел, что в самом конце 90‑х годов журнал Fortune поместил статью с иллюстрацией на обложке и заголовком «Как GE спасла NBC».

Я не принадлежу к числу тех, кто забывает ложь и клевету таких людей, как Тинкер, особенно если она задевает мою компанию, поэтому я стал подбивать Уэлча послать в Fortune статью, в которой он с легким сарказмом предложил бы Тинкеру написать послесловие к своей книге и отречься в нем от его прогнозов, касавшихся приобретения NBC нашей компанией. Уэлч так и сделал. И получил теплый ответ от Тинкера: Грант не уловил иронии.

41. В диверсификации наша… э‑э… сила

Диверсифицированность GE и небывалый рост GE Capital никакой проблемы для Джека не составляли. А вот наше ежегодное собрание в «Бока‑Ратоне» он стал воспринимать как анахронизм: собираются пятьсот человек от каждого направления бизнеса с четырех сторон света на мероприятие сродни заседанию Генеральной Ассамблеи ООН, только без синхронного перевода.

Несомненно, наши дела шли лучше, намного лучше, чем в абсурдную эпоху напыщенных предсказаний славного будущего.

Темы презентаций стали совсем иными: «Как сохранить лидирующие позиции в энергетическом секторе», «Новые правила игры для отделения бытовой техники», «GE Capital – на вершине успеха». Но оставалась еще одна проблема: поглощенность собой. Если кто‑нибудь из направления локомотивов пятнадцать минут рассказывал о том, что новая модель превосходит по своим техническим характеристикам ту, что есть у General Motors, то, конечно, было не исключено, кто‑нибудь из направления бытовой техники, слушая, задумается, как усовершенствовать посудомоечные машины нового поколения. И тогда все замечательно. Но, сказать по правде, такое случается не часто. Обычно выступления состоят из показа и рассказа, пусть честного и правдивого, но все же не настолько полезного для других, как хотелось бы. Но когда‑нибудь мы к этому придем.

Однажды в 1986 году мой начальник Джойс Хергенхан пришла ко мне со словами: «Джек считает, что пора кончать с „Бока‑Ратоном“. Он больше не видит в этом смысла и хочет, чтобы вы написали письмо‑обращение от его имени ко всем, кто бывает в „Бока‑Ратоне“ на наших встречах, и объяснили, почему он так думает».

Я выполнил то, что мне было сказано, выразив мнение Джека о том, что «Бока» «становится больше привычкой, чем необходимостью», что мы расширяем свою деятельность во многих направлениях, но у каждого из нас есть множество своих проблем, настолько отличающихся от других, что становится практически невозможным подвести их под общий знаменатель. И так далее.

Так и было на самом деле.

Тем не менее я полагал, что Джек совершает огромную ошибку. Я написал ему письмо, рассуждая в нем, как важно, когда «вся семья» собирается раз в году выслушать каждого, поговорить о бизнесе и на коктейль‑приеме, и за игрой в гольф. Главная моя мысль заключалась в том, что упразднение «Бока» станет своего рода признанием того, что, хотя мы всегда и всюду отрицали это, но GE – это все же конгломерат.[37]Мы не хотели признавать этого вовсе не из простого тщеславия: у конгломератов обычно мультипликатор прибыли на рынке намного ниже, что приводит к снижению стоимости акций.

Высказав несколько предположений о том, как мы могли бы усовершенствовать проведение встреч, я закончил свое письмо словами: «Я инстинктивно чувствую, что у нашей команды, семьи есть необходимость собираться раз в году, слушать своего руководителя, поддерживать старые контакты и устанавливать новые. Следует заручиться и мнением других, к кому вы прислушиваетесь, прежде чем принять окончательное решение об отмене ежегодной встречи».

Мне кажется, что Джек узнавал мнения и других людей. Мне же он признался позднее, что оба мои письма ему понравились: и то, в котором объяснялось, почему мы должны покончить с этими собраниями, и другое – как сохранить их. Он назвал это умением обрабатывать решения.

Джек решил сохранить встречи в «Бока‑Ратоне». И мы были полны решимости сделать их лучше и полезнее для более чем четырехсот умудренных опытом ветеранов и ста пятидесяти новичков, которые приезжали сюда каждый год. Для наивных, с идеалистическими взглядами молодых людей это был ритуал вхождения в ряды высшего руководства величайшей в мире компании.

Каждой компании, насчитывающей более пятисот сотрудников, необходима своя «Бока», но она должна быть волнующим, вдохновляющим и полезным событием, и CEO должен его открывать и вести. Он должен составить повестку собрания (или предоставить своим подчиненным сделать это). CEO должен быть вездесущ, приветлив, настойчив и рассудителен. Я бывал на подобных собраниях в других компаниях, где CEO исполнял роль пассивного созерцателя: читал текст написанного для него доклада, где было подытожено, что надо сделать; разбирал таблицы и перечислял задачи на следующий год, предоставленные ему финансовой службой, но ни о каком проникновении в суть того, как этого достигнуть, не было и речи. Потом он объявлял коктейль‑прием и ужин, пробубнив что‑то невнятное. Если вы думаете, что так можно проводить собрание, то лучше не проводите его вообще. Пара таких выступлений мужчине‑CEO, может, и сойдет с рук. Но для женщины это будет катастрофа.

Внимание к вопросам коммуникации со стороны руководителей и личное участие Уэлча в создании атмосферы нетерпимости к чтению заготовленных речей сыграли огромную роль в улучшении ситуации в компании. Этого не произошло бы, будь он сам таким же монотонно читающим по бумажке докладчиком.

В октябре на корпоративном собрании членов правления, проходившем в Arizona Biltmore, Уэлч был в превосходной форме. Ему удалось избавиться от «наемных писак», бездельников, доставшихся ему от прежнего режима, и теперь в гораздо меньшем помещении собралось всего лишь сто тридцать человек, среди которых была только одна женщина: моя начальница Джойс.

Мне было хорошо видно, пользуется ли Джек тезисами, написанными мною для него на нескольких страницах. Иногда я улавливал в его речи свои мысли, фразы и даже абзацы, но это была его речь, над которой он работал часами, аккуратно писал ее от руки. Свои основные мысли он формулировал так, что они абсолютно сочетались с эмоциональностью его речи и даже с редко случавшимся заиканием.

Джек крайне редко зачитывал написанные речи: он мог позволить себе это только на открытии самых важных мероприятий – например, на ежегодной встрече акционеров. В таких случаях мы писали их вместе, на что уходило недели две, и в результате у нас получалась «его» речь.

Ни один CEO или крупный бизнесмен не должен обходиться без помощи спичрайтера, если ему часто приходится выступать публично. Но на внутренних собраниях чтение «по написанному» принижает его как лидера. Люди хотят слышать о его внутренних переживаниях, знать, что его беспокоит и радует, с чем он обращается к ним, – здесь не годятся чужие сочинения.

Если вам часто приходится выступать публично, можете положить в карман несколько карточек с написанными на них основными положениями вашего выступления и менять их порядок в зависимости от обстоятельств. Основа выступления должна быть полностью ваша, и, что особенно важно, все должны знать, что это исходит от вас.

В самом начале 80‑х, до того как опционы стали доступны и маленьким людям – как часть программы «опционы для бездельников», как я ее называл, – награждение менеджеров было актуальной проблемой. Джек вручал денежное вознаграждение из резервного фонда членов правления героям и полугероям, чтобы стимулировать подъем и активность в склеротической, покрывшейся пылью компании. Но крохоборы, сидевшие наверху, воспринимали деньги как награду за их собственные заслуги и неохотно выделяли скудные гроши, когда это требовалось. Это было старое мышление прежней GE.

Такое отношение доводило Джека до бешенства, и он взрывался по этому поводу, затем немного сбавлял газ и обращался к каждому персонально с деликатной и вежливой просьбой: «В чем дело, друзья? Теперь мы состоятельные люди, а вспомните, когда три „штуки“ или даже сотня баксов были для вас огромной суммой, получив которую вы тут же звонили домой и делились этой радостью с женой. Не помните такого? В ваших подразделениях работают хорошие люди, много делающие для развития нашего бизнеса. Давайте поощрим их деньгами». И они сдавались.

Вы сможете улучшить коммуникационный процесс в вашей организации, если: 1) проявите нетерпимость к плохим презентациям, для кого бы они ни проводились; 2) четко определитесь с понятием, какие из них «хорошие» и какие «плохие»; 3) сами никогда не будете делать плохих презентаций.