2015-05-05
367
Схема оказалась прямо‑таки шедевром. Презентация была насыщена данными, экспрессивна и звучала как призыв, который должен был ошеломить публику, заставить ее изменить свое ошибочное мнение и занять правильную позицию: переломить ситуацию с акциями!
В тот день Джек вошел в зал с хмурым видом. Присутствующие переглянулись: «В чем проблема?» Наступило молчание. Немного уменьшили освещение, и Джек вложил в проектор свою схему.
В верхней ее части были просто нарисованы шесть черных туч с обвинительными надписями на каждой.
Уэлч начал говорить:
– Эти черные тучи, собравшиеся над акционерным ка питалом GE, нагнаны вами. – И стал зачитывать одно за другим обвинения, написанные на каждой туче: – «Вы не признаете, что у нас есть последовательная стратегия»; «Вы считаете, что мы отдаем предпочтение оборонной отрасли и сектору финансовых услуг»; «На вас не произвел никакого впечатления наш потенциал роста валового дохода»; «Вы не признаете нашу стратегию приобретения других компаний»;
|
|
|
«Вы судите о нашей деятельности по ВНП[43]».
Вполне справедливо. По информации, предусмотрительно полученной им от специалистов IR, именно так и считали многие аналитики.
Под черными тучами были изображены шесть стрелок – каждая направлена в сторону одной из туч. Уэлч продолжал говорить настойчиво высоким голосом с обвинительными интонациями:
– Когда я закончу, вам многое станет ясно. Первое: у нас есть своя последовательная и четкая стратегия. Мы представляем значительную силу и занимаем место номер один в рыночном бизнесе. Рост нашей прибыли не связан с ростом ВНП, он составляет 1,5 от удвоенного ВНП!!! У нас огромный оборот. В финансовом отношении наши позиции сильнее, чем у других. В нашей сфере деятельности у нас нет равных.
Затем он набросился на первую тучу и трепал ее, как бульдог.
Потом он говорил о сильной рыночной позиции бизнеса, о росте валового дохода, о стратегии приобретения новых предприятий, и вот наконец он разогнал фактами все тучи. На обед Джек выходил из зала в окружении свиты смягчивших свое мнение аналитиков, следовавших за ним, как толпа поклонников. И Уолл‑стрит[44]взглянула на GE по‑другому, внезапно изменив свое мнение; акции неожиданно стали расти. Они росли в течение последующих 15 лет, при этом мы провели пять дроблений акций.
Отзывы о выступлении Уэлча были потрясающими. Те, кому не удалось попасть в зал (а Джек хотел, чтобы от GE было всего несколько человек), спрашивали у аналитиков: «Черт, что там происходило? Он что, превращался в кого‑нибудь? Занимался чревовещанием? Летал по залу?»
Им отвечали: «Нет. Ему было известно отношение к GE каждого из нас на протяжении многих лет; все это он нам и выдал. У нас даже не оказалось вопросов, когда он закончил».
|
|
|
Джефф Иммельт встречался с этой публикой из EPG недавно, и я, уже будучи в отставке, послал ему письмо с копией той схемы с черными тучами, предложив использовать ее как способ разобраться с теми, кто не отдает должного успехам деятельности GE.
Джефф воспользовался этой схемой, вписав в каждую тучу мнения аналитиков о нашем акционерном капитале, превалировавшие на данный момент: «Распределение акций: слишком много поддержки со стороны болельщиков»; «Капитал слишком огромен, чтобы расти»; «Конъюнктура неустойчива»; «Нужно работать над качеством доходов».[45]
Речь Джеффа получила прекрасные отзывы!
44. Президент и «подстава» [46]
В 1996 году мы с Джеком сидели над посланием к ежегодному отчету за предыдущий год. И вдруг он сказал:
– Записывайте. В 1995 году преобладала тенденция раз укрупнения компаний, имеющих массу различных произ водств, с последующей передачей части активов вновь об разуемым дочерним компаниям. Сам собой напрашивается вопрос к GE, которая является именно такой компанией:
когда вы собираетесь это делать? Отвечу, что не собираемся.
Разукрупнение хорошо для других. Для нас оно неприем лемо. Почему? Вот это «почему» и будет основной темой моего обращения к вам в этом году.
Я спросил Уэлча:
– Кто говорит, что мы должны разукрупняться? Я не слышал об этом.
– Поговаривают. Но разве вы не понимаете? Это ловушка, с помощью которой мы уведем их от этого вопроса и сможем делать свое дело согласно будущим планам.
– Вы хотите сказать, что это «подстава»?
Не думаю, что он знал, что такое «подстава», но зато у него была своя теория, как создать ситуацию, чтобы нападки обрушились на подставной довод. За этим последовало повторное перечисление стратегических и управленческих успехов предыдущих пятнадцати лет. Рост стоимости акций, валового дохода, оборачиваемости товарно‑материальных запасов, поглощение компаний, размещение, ликвидация и прочее, прочее.
Я дописал в конце первого чернового варианта: «Наша компания стремится стать больше, а не меньше. И на ставший модным вопрос „Что вы собираетесь разукрупнять?“ мы ответим: „Деньги. Много денег“».
Как‑то мы сидели втроем – Уэлч, я и вице‑председатель правления Паоло Фреско – и просматривали текст этого послания, чтобы отдать в печать. Джек играл с мыслью о том, чтобы вычеркнуть написанную мной строчку о разукрупнении денег:
– Паоло, ты не находишь это несколько вызывающим?
Может, нам следует это убрать?
Он всегда разводил дебаты, убрать ли то, что написано мною, но никогда не рассуждал о предложенном им самим. Я начал злиться и промямлил, что это лучшая строчка во всем письме. Он сказал:
– Смотри, Паоло, как он разважничался. – Потом рас смеялся и добавил: – Ну хорошо. Мы оставим ее.
Неделю спустя эта строчка превратилась в огромный заголовок на странице деловых новостей в газете USA Today. Акции резко пошли в гору. Придя домой, я сказал Бет, что это я активизировал акции. По крайней мере, я помог сделать это.
А Уэлч будто специально давал мне почувствовать мою заслугу: посылал мне записки, звонил по телефону и сообщал, какие поступают отзывы.
Почти до конца 90‑х Уэлч противился переходу на диаграммы и графики, составленные в программе PowerPoint, пока не заинтересовался электронным бизнесом и не понял, насколько абсурдно продолжать пользоваться своими любимыми слайдами. Раньше, вкладывая слайд в проектор, он как бы обращался к аудитории: «Это все мое. Это мой график, мои мысли, мои аргументы. Я сам это сделал, начертил и могу объяснить каждую деталь. Укажите мне на проблему, давайте вместе ее обсудим и решим; это лучше, чем потом прочитать об этом в аналитическом отчете или в деловых новостях».
|
|
|
И каждый понимал: если у вас дрянная компания с посредственными работниками, то у нее нет будущего, от нее нужно избавляться. Но если перспективы есть, то встаньте на трибуну, изложите свои доводы и докажите свою правоту.
Самое существенное изменение, сделанное Уэлчем в процессе коммуникации с финансово‑аналитическими кругами, заключалось в том, что он применил к их поведению те же стандарты, как и к своим подчиненным. Это означало, что одних клише, шаблонных и банальных фраз, утверждений общего характера было уже недостаточно. Сотрудник, позволивший себе подобное перед Уэлчем (Боссиди, Даммерманом или другими), мог ожидать только потока оскорблений в свой адрес.
Уэлч, разумеется, не унизил бы того аналитика, который сделал бы голословное заявление о деятельности GE и рынков. Но после внешне добродушного опровержения им слов этого аналитика и приведения доказательств никто не осмелился бы впредь говорить что‑либо подобное без тщательной подготовки.
Джек имел обыкновение устраивать в Нью‑Йорке обед для аналитиков строго по приглашениям и по списку, составлявшемуся по принципу ротации. На одном из таких обедов (это было в тот период, когда дробление акций проводилось не так быстро, как хотелось Джеку) он по своему обыкновению принялся говорить приглашенным, что им надо поднимать свои рейтинги. Уэлч имел в виду следующее: быть недостаточно информированным – безнрав ственно и глупо, ведь этим можно навредить своей карьере. Аналитикам нравились эти разглагольствования, потому что немногие CEO говорили что‑либо подобное.
Во время этой проповеди кто‑то из аналитиков прервал его: «Джек, чего вы хотите? У вашей компании нормальный средний аналитический показатель…[47]» Он не смог продолжить: Уэлч набросился на него так, будто заранее отрепетировал эту сцену: «Средний? Средний показатель – это показатель для средней компании. Это означает, что есть компании и лучше, и хуже. Давайте же выясним, какие лучше…» Затем он прошелся между столами, обращаясь отдельно к каждому и называя всех, кого знал, по именам: «Ник (или Дженнифер), припомните хотя бы одну компанию из нашей сферы бизнеса, которая была бы лучше, чем GE».
|
|
|
Мне рассказывали, что он даже пытался подсказывать смущенно посмеивавшимся аналитикам свои предположения: «Как насчет Siemens? Может, Emerson? Или Allied Signal? ITT?» При этом Джек никого не пытался выставить в дурном свете. Но никто так и не смог назвать кандидата на звание лучшей компании. А через несколько дней наши акции подскочили вверх.
От выступлений, которые делали много раз в год перед аналитиками CEO многочисленных крупных компаний, принадлежавших GE (Power Sector, Aircraf Engines, Plastics, Medical и других), Уэлч требовал того же: чтобы они были образцовыми и яркими. Джек, как сорока, бегал вокруг групп, готовивших презентацию, направлял их, давал указания, требовал высокого уровня подготовки (который оценивал изменением стоимости акций).
Если вы большой руководитель, не позволяйте своему персоналу писать за вас презентации или послания к ежегодному отчету. Вам нужно сесть, покопаться в своей душе и излить на лист бумаги ваши чувства по поводу проблем компании. А потом другие выступающие подтвердят сказанное неопровержимыми фактами, и, возможно, их формулировки окажутся более понятными, чем ваши. Если вы хорошо справляетесь с тем, что делаете – а находясь на такой должности, вы и должны со всем хорошо справляться, – у вас неизбежно возникнет желание изменить точку зрения других людей, сделав их своими единомышленниками. Первый вариант выступления, пусть требующий доработки, должен быть написан только лично вами.
