Философия подхода к качеству продукции определяет и место подразделения по управлению качеством в структуре компании. Этот подход может быть локальным (А), комплексным (Б) и системным (В). Каждый из них имеет право на существование.
А. Центром управления качеством является производство.
В данном случае речь идет о простых контрольных операциях по соблюдению технологических параметров на стадии производства (рис. 6,4). Вся забота и ответственность за планируемое качество продукции технологическими службами ложатся на производственных работников.
Б. Нентоами управления качеством являются функциональные службы.
При таком подходе управлением качества будут заниматься технологи, конструкторы, маркетологи и другие. Улучшение качеством будет возложено на функциональные (технологические) службы. Они, как Правило, делают эту работу отдельно друг от друга. Возможно, в структуре компании будет и общий отдел по управлению качеством. Однако этот отдел имеет с технологическими отделами лишь функциональную связь, а не административную. Эффект конечно будет лучше, чем в первом варианте, однако возможны и крупные несогласования (рис. 6.5).
Рис. 6.6. Место функции -«Управление качеством» в функциональной структуре управления компанией
В. Центром управления качеством является высший уровень административного управления компанией.
Такой вариант построения функции «Управление качеством» относится к системному подходу. В данном случае качество станет политикой компании, которую обязательно нужно отразить в ее миссии.
Функция «Управление качеством» получает статус административной со всеми вытекающими из этого последствиями. Все управленческие, технологические и производственные структуры будут находиться в централизованном поле управления качеством (рис. 6.6).
На решение задачи построения структуры аппарата управления существенное влияние также оказывают следующие характеристики функций: актуальность, совместимость, насыщенность и гибкость., Актуальность функции определяется значительностью, современностью и важностью ее выполнения. Этот параметр влияет на состав аппарата управления. Выделяют три уровня актуальности: высокий, средний и низкий. Каждому уровню ставится в соответствие коэффициент актуальности «Ка». Так, высокая степень актуальности функции может потребовать расширения аппарата управления из-за необходимости дублирования отдельных процедур или операций, а низкая — сокращения работников, занятых над ее реализацией.
Насыщенность функции (Нф) определяется отношением ее нормативной трудоемкости (Тн) к реальной (Тр).
Нф = (Тн/Тр)х 100% (4.5.1)
Соотношение 4.5.1 будет справедливо как для общих и конкретных функций управления, так и для процедур и операций. Насыщенность может меняться от 50 до 200% в зависимости от существующего уровня информационной среды, профессионализма персонала и др. Так, при высокой насыщенности аппарат управления может быть уменьшен.
Таблица 4.5.3. Параметры для формирования форм управленческих отношений.
Наименование параметров | Формы управленческих отношений | ||
«Линия» | «Кольцо» | «Колесо» | |
Профессионализм, авторитет руководителя: • высокий • средний | + – | – + | + – |
Профессионализм сотрудников: • высокий • средний | – + | + – | – + |
Тип организационных отношений: •линейный • функциональный | + – | – + | + + |
Гибкость функции — это способность составляющих ее процедур переключаться на новые связи без существенного увеличения трудоемкости их выполнения. Гибкость функции достигается за счет унификации
управленческих процессов, единого подхода к формированию связей между процедурами. Гибкость определяет динамизм ФСУ. Выделяют три уровня гибкости: высокий, средний и низкий. Каждому уровню гибкости поставлен в соответствие коэффициент гибкости (Кг). Значения этих коэффициентов соответственно равны 2, 1 и 0.5. Для управления этим параметром необходимо осуществить следующие мероприятия:
• составить паспорт на каждую функцию (ЕСКФУ или ЕСОФУ);
• создать информационную базу паспортов функций для их корректировки, выделения по заданному признаку (например, по однородности) и др.;
• создать математический аппарат для моделирования взаимодействия функций, в т.ч. их переключений.
Судя по опубликованным работам, в таком объеме этими вопросами еще никто не занимается. Знание перечисленных параметров предотвратит накапливание несоответствий между функциональной и организационной структурой управления до опасного уровня.
6.3. Схемы организационных структур управления
В зависимости от набора функций, типа организационных отношений формируется организационная структура управления компанией (рис. 6.4, 6.5, 6.6, 6.7).
Рис. 6.4. Иерархическая структура (линейно-функциональные связи)
Структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.
Рис. 6.6. Матричная структура (линейные, функциональные и патронажные связи)
Она предусматривает создание двух ветвей связей подчинения: линейную (административную) — от непосредственного руководителя, Функциональную — от специалистов компании и патронажную — от привлеченных организаций, которые могут и не находиться в подчинении того же руководителя (например, это могут быть специалисты консультационной фирмы или передовой организации). Матричная структура применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, Информации, услуг и знаний.
Рис. 6.7. Продуктовая структура (линейныесвязи).
Структура имеет следующие достоинства:
• оперативность решений по обеспечению качества конкретного продукта;
• децентрализация производственных функций;
• оперативность решений нестандартных проблем.
Структура предполагает внеофисное размещение подразделений. Основными критериями размещения являются:
• наличие местной дешевой и профессиональной рабочей силы;
• удобные источники сырья;
• близость рынков сбыта;
• характер налогообложения.
Рекламные организации могут быть структурным подразделением крупной компании или самостоятельной организацией, например, рекламным агентством, фирмой и т. д.
Кроме общих для любой компании подразделений рекламные агентства имеют креативные, производственные и медиабаинговые подразделения. Наличие всех перечисленных подразделений образует агентство полного цикла (рис. 6.9). Однако имеются рекламные агентство преимущественно одного направления, например, креативные агентства, производственные и медиабаинговые.
Рис. 6.9. Типовой состав рекламного агентства
Сотрудники креативных подразделений (дизайнеры, менеджеры, креативный директор и др.) формируют и реализуют идеи рекламной кампании на базе результатов маркетинговых исследований.
Сотрудники производственных подразделений занимаются технологическими операциями производства рекламной продукции.
Сотрудники медиабаинговых подразделений занимаются оптовыми и розничными операциями по поиску мест и времени для показа рекламы как для себя, так и для других рекламных агентств.
Резюме
Конкретная функция управления — «Управление качеством» включает 11 этапов (подфункций). Каждый этап подразделяется на восемь общих функций: планирование, организация, координация, активизация, контроль, стандартизация, сертификация и информирование. Каждая функция состоит из набора операций. Поэтому основной задачей системы управления качеством является достижения на каждой операции необходимых значений показателей качества, в т. ч.: адаптируемости, безопасности, надежности, стабильности, технологичности, функциональности, экологичности.
Между руководителем и подчиненными, между руководителями, а также между подчиненными в отдельности существуют линейные, Функциональные и патронажные организационные отношения (связи). Линейные связи передают административные воздействия, функциональные — технологические воздействия, а патронажные — консультирующие воздействия. Воздействия необходимы для выполнения функций производства и управления. Административные воздействия Реализуют выполнение административных функций, а функциональные и патронажные — технологических. Так, среди восьми общих функций административными являются: организация, координация и Контроль. Технологическими являются: планирование, стандартизация, сертификация, активизация, информирование.
Существует набор принципов для формирования линейных, функциональных, линейно-функциональных и патронажных структур управления.
Философия подхода к качеству продукции определяет и место под-, разделения по управлению качеством в структуре компании. Этот подход может быть локальным (А), комплексным (Б) и системным (В). Каждый из них имеет право на существование.
На решение задачи построения структуры аппарата управления существенное влияние также оказывают следующие характеристики функций: актуальность, совместимость, насыщенность и гибкость.
Актуальность функции определяется значительностью, современностью и важностью ее выполнения. Насыщенность функции определяется отношением ее нормативной трудоемкости к реальной.
Гибкость функции — это способность составляющих ее процедур переключаться на новые связи без существенного увеличения трудоемкости их выполнения.
В зависимости от набора функций, типа организационных отношений формируется организационная структура управления компанией.
Иерархическая структура (линейно-функциональные связи) применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.
Штабная структура (линейные связи) имеет преимущества при необходимости осуществлять линейное управление (единоначалие) в ключевых подразделениях компании.
Матричная структура (линейные, функциональные и патронажные связи) предусматривает создание двух ветвей связей подчинения: линейную (административную) — от непосредственного руководителя, функциональную — от специалистов компании и патронажную — от привлеченных организаций, которые могут и не находиться в подчинении того же руководителя (например, это могут быть специалисты консультационной фирмы или передовой организации). Матричная структура применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг и знаний.
Продуктовая структура (линейные связи) имеет следующие достоинства:
• оперативность решений по обеспечению качества конкретного
продукта;
• децентрализация производственных функций;
• оперативность решений нестандартных проблем.
Виртуальная или партнерская структура управления (линейно-
функциональные связи) предполагает внеофисное размещение подразделений. Основными критериями размещения являются:
• наличие местной дешевой и профессиональной рабочей силы;
• удобные источники сырья;
• близость рынков сбыта;
• характер налогообложения.
Рекламные организации могут быть структурным подразделением крупной компании или самостоятельной организацией, например, рекламным агентством, фирмой и т.д.
Кроме общих для любой компании подразделений рекламные агентства имеют креативные, производственные и медиабаинговые подразделения. Наличие всех перечисленных подразделений образует агентство полного цикла. Однако имеются рекламные агентства преимущественно одного направления, например, креативные агентства, производственные и медиабаинговые.
Сотрудники креативных подразделений (дизайнеры, менеджеры, креативный директор и др.) формируют и реализуют идеи рекламной кампании на базе результатов маркетинговых исследований. Сотрудники производственных подразделений занимаются технологическими операциями производства рекламной продукции. Сотрудники медиа-баинговых подразделений занимаются оптовыми и розничными операциями по поиску мест и времени для показа рекламы как для себя, так и для других рекламных агентств.
Контрольные вопросы
1. Какие этапы (подфункции) включает конкретная функция управления — «Управление качеством»?
2. Приведите развернутое определение характеристикам функций: актуальности, совместимости, насыщенности и гибкости.
3. Какие особенности имеют линейные связи в системе коммуникаций
компании?
4. Какие особенности имеют функциональные связи?
5. В чем заключаются особенности иерархической структуры управления?
6. Каковы условия эффективной работы матричной структуры управления?
7. В чем заключаются особенности штабной структуры управления?
8. Каковы условия эффективной работы виртуальной структуры управления?
9. Какова структура рекламного агентства полного цикла?
10. Каковы функции медиабаинговых подразделений рекламных агентств?