2015-04-20
2102
Материал данного раздела выстроен по следующей логической цепочке:
Стратегические инновационные цели организации → главные функции организации → особенности структуры инновационной организации → возможные типовые ошибки → положительный практический опыт → некоторые дополнения.
Инновационные организации должны работать в режиме постоянных и продуктивных инноваций. Для этого они, независимо от различий в структуре и характеристиках, должны отвечать следующим требованиям:
чётко понимать суть инновации и её динамику, иметь инновационную стратегию, осознавать различие между «стационарным» и инновационным бизнесом (прежде всего в целях, задачах, планах, критериях продвижения), реализовать особую роль менеджмента (прежде всего top management и проект - менеджеров), осмотрительно выбирать организационную структуру. Реализация этих требований возможна при системном анализе технологии, экономики и социально – психологических факторов.
Инновационное предприятие всегда должно быть ориентировано не столько на продукцию, сколько на рынок. При этом необходимо предвидеть изменения (как «уязвимости», так и возможности).
В основе инновационной стратегии – не только непрерывная адаптация, но плановая и систематическая ликвидация отжившего, что позволяет высвободить ресурсы (особенно самый дефицитный – способных людей). Смертность среди инноваций очень высока: к успеху приводит в среднем лишь 1 направление из 10. Поэтому успешно реализованные идеи должны, как минимум, не только оправдать себя, но и компенсировать убытки от остальных, неудавшихся. Инновационный процесс длителен, нелинеен, трудно диагностируем и плохо предсказуем; поэтому требует всесторонней и непрерывной системной поддержки (не только финансовой!). Бюджет текущего производства и инновационный следует обособить друг от друга и по-разному к ним относиться. Если в первом из них главное – минимальные ассигнования «на поддержание», то во втором главное – найти максимум способных людей и ключевых ресурсов, которых можно продуктивно включить в работу над перспективной инновацией. Причём, выбирая инновационную стратегию, надо совместно оценивать и конечный шанс на успех, и возможный риск неудачи, и необходимые усилия и расходы. Следует предостеречь выбирающих модернизацию вместо радикальных новшеств: то и другое требуют часто соизмеримых затрат, но эффективность их может отличаться существенно.
Одной из центральных проблем инновационного менеджмента является сопротивление инновациями, возможное на всех уровнях структуры (детальный анализ этой проблемы см. в [1]). Ещё Макиавелли в знаменитой книге «Государь» проницательно указал на один из главных источников сопротивления стратегическим изменениям: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределённого, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом». Сопротивление организации инновациям можно рассматривать не только как отрицательное явление, но и как проявление защитных функций системы (аналогично иммунной системе организма). Задачи своевременной объективной диагностики, прогнозной оценки перспективности вариантов инновационных идей, их взвешенной ранжировки и отсеивания – одни из сложнейших в инновационном менеджменте.
В инновационной организации изменения – норма, а не исключение, возможность, а не угроза, они должны стать установкой и практикой высшего руководства. Его функции по отношению к идеям инноваций в корне меняются по сравнению с традиционными: вместо упора на отсеивание сырых или недостаточно проработанных идей – их выявление и «обогащение» (доработка, повышение их сортности), вместо ориентации на «нормальный», привычный режим функционирования – постоянный поиск новых возможностей.
Высшее руководство инновационной организации должно помимо постоянной её структуры сформировать творческую «команду», заблаговременно подготовив её (на это обычно уходит не менее 2-3 лет). Состав команды может быть переменным, в ней нет «начальника и подчинённых», но есть лидер «под проблему». К плюсам команды можно отнести большую адаптивность и синергетическое взаимодействие, к минусам – недостаточную стабильность, необходимость повышенной самодисциплины и специального обучения навыкам эффективного сотрудничества в группе.
При выборе структуры организации инновационная деятельность должна быть организационно выделена, т.к. она «портит» стандартные показатели деятельности остальных подразделений; сегодняшняя жизнедеятельность и перспективные задачи – очень разные. Самая лучшая структура не гарантирует успеха, но неудачно выбранная – гарантирует невыполнение задач (из-за больших потерь ресурсов). Одно из главных требований к структуре (простое, но редко выполняемое): её ясность для каждого сотрудника, который должен чётко знать свои задачи и как они сопряжены с общими. Основной критерий выбора рациональной структуры – облегчается или затрудняется процесс формирования и принятия эффективных решений, а также контроль за их реализацией.
Можно отметить, что в бюджетных организациях нет «саморегулирующего» критерия прибыльности, но обычно есть хроническая тяга к росту размеров, а платят нередко не за результаты, а «за усилия». Вообще, при управлении персоналом инновационной организации необходимо учитывать повышенный риск и длинные лаги инновационной работы, что требует нестандартного стимулирования и мотивации творческих работников.
К симптомам плохого управления инновационной организацией можно отнести:
- бездумное применение традиционных или модных организационных структур (обычно гораздо результативнее – «индпошив», с учётом особенностей в ресурсах и предыстории действующей фирмы);
- чрезмерное увеличение иерархических уровней в структуре;
- неиспользование инновационного потенциала сотрудников (расстановка людей на ключевые места не по профессиональным и инновационным умениям).
Информация о различных субъектах инновационной деятельности (в том числе о венчурных, инжиниринговых фирмах и инкубаторах, которые перспективны, но ещё слабо у нас культивируются) есть достаточно подробная и в литературе, и (особенно) в журнальных публикациях (см., например, журналы «Менеджмент в России и за рубежом», «Маркетинг в России и за рубежом»).
Следует полнее и вдумчиво использовать накопленный практический опыт, который редко даётся в виде концентрированного обзора и критического анализа работы многих организаций (как это сделано в [ 14 ], хотя и под одним углом зрения). Очень содержательный, богатый опыт приобретён в процессе крупномасштабных разработок с тесной интеграцией науки, техники, производства и управления;
Остановимся на некоторых рекомендациях. Руководитель проекта должен знать – что, когда и кем должно быть сделано, кто несёт ответственность. Для оперативной увязки и согласования решения узловых проблем (особенно «на стыках») участники кооперации должны иметь общий координационный и управленческий орган. Для своевременного внепланового изыскания и подключения необходимых ресурсов необходимо сформировать систему «жёлтого света», дающую ранее сигналы предупреждения о невыполненных работах. Кстати, интересной (но требующей критического анализа) является публикация Х.Виссема (в ж. «Менеджмент в России и за рубежом», 1999, №2) о движении «на красный свет».
Следует увязывать противоречивые интересы руководителей и инноваторов, исследователей. Аппетит последних (желаемый ими состав, длительность и стоимость работ) обычно превышает располагаемые ресурсы, поэтому постановка задач должна выполняться при чётком их учёте. Необходимо исключать лишние ступени в административной иерархии, приводящие к задержкам, искажениям и несогласованности управленческих решений.
Осуществляя информационное обеспечение инновационных разработок, следует не гнаться за количеством информации, а гарантировать её качество при располагаемых ресурсах. Особое внимание должно уделяться «стыковке» информации, где чаще всего появляются неувязки и потери. Кроме того, на практике нередки сокрытие отрицательной информации и «выпячивание» положительной.
