Системы управления

Исследование помогает глубже понять проблему и, следова­тельно, найти наиболее эффективное её решение. Для современ­ного управления исследование - важная характеристика профес­сионализма. Современный менеджер должен приобретать и осва­ивать навыки исследовательской деятельности.

Исследование систем управления - это вид деятель­ности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющими­ся внешними и внутренними условиями.

В условиях динамичности современного производства и общест­венного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня не­возможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений.

Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Иногда для проведения исследо­вания приглашают консультационные фирмы. Необхо­димость в исследованиях систем управления продикто­вана достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех ра­боты этих организаций.

Понятие «функциональная роль исследования СУ» следует воспринимать как меру результата, полу­чаемого за счет выполнения исследовательских функций при изуче­нии СУ (т.е. не столько как степень, сколько как меру результата), зависящего от их научного и практического целевого использования.

Особенно важную функциональную роль играют исследования СУ в развитии автоматизации управленческих процессов, что объек­тивно необходимо для повышения эффективности, как управляющей, так и управляемой подсистем. При этом одно из направлений разви­тия современных СУ - создание интегрированных систем, обеспе­чивающих комплексную автоматизацию работ по управлению.

Для усиления функциональной роли исследований в целом и СУ в частности органы управления различных уровней, в том числе государственного, в той или иной мере стремятся финансировать научную деятельность. Например, развитые страны (Япония, США и др.) на финансирование научно - исследовательских работ выделя­ют примерно 2,5 - 3% ВВП.

Россия в настоящее время при относительно небольшом ВВП из-за недостаточности средств на другие статьи расходов столько тратить на научные исследования не мо­жет. В абсолютном исчислении наши финансовые затраты на ука­занные цели примерно в 30 - 60 раз меньше. Для устранения сложившегося дисбаланса следует увеличивать расходы на нужды ис­следований не только из государственного и региональных бюдже­тов, но также использовать для проведения исследовательских ра­бот финансовые возможности независимых организаций.

Функциональная роль исследования системы управления и их классификация зависят от целого ряда факторов:

1) в зависимости от вида практического целевого использования результатов исследования:

- информационное использование (например, результатов прогнозирования),

- мониторинг (наблюдение) или

- использование при разработке и принятии решений (планирование, бухгалтерский учет, аудит);

2) в зависимости от вида исследуемого управления: стратегического, перспективного, текущего, оперативного управления;

3) в зависимости от места исследований в процессе управления могут быть выделены исследования: целеполагания, маркетинга, менеджмента;

4) в зависимости от признака использования их результатов в принятии управленческих решений могут быть выделены прогнозные и плановые испытания; испытания в реальном масштабе времени; последующие исследования;

5) в зависимости от типа взаимодействия субъекта и объекта управления можно выделить исследования традиционного (основанного на аналогии) управления, системного, ситуационного, социально-этического управления;

6) в зависимости от этапа жизненного цикла (разработка, производство, испытания или пуско-наладка, эксплуатация, модернизация, утилизация), рыночного цикла (выход на рынок, рост продаж, зрелость товара, спад, уход с рынка) и цикла разработки АСУ, товаров, услуг (научные исследования или аванпроект, эскизный проект, технический проект, этап опытных образцов);

7) по принадлежности к одному из циклов организации могут быть выделены исследования управления производственным, инвестиционным, денежным циклами;

8) по необходимости установления областей вида реагирования: рефлекторное, нерефлекторное и др.

Однако функциональная роль исследования систем управления зависит, прежде всего, от предполагаемого и реального практического целевого использования результатов исследования.

Информационное использование результатов исследования, прогнозирования не обязывает принимать решения.

Наоборот, использование результатов исследования при разработке и принятии решений (планирование, управленческий бухгалтерский учет, аудит) делает принятие такого решения обязательным.

Автоматизация прогнозирования и планирования при разработке управленческих решений является самостоятельной, достаточно сложной, ресурсо - и трудоемкой задачей в деятельности любой организации. Но без этого осуществлять мониторинг, прогноз, планирование, а, следовательно, и надеяться на успех управления проблематично.

Для анализа сильных и слабых сторон организации руководство предприятия должно оценить:

- обладает ли фирма силами, чтобы воспользоваться возможностями, и

- какие внутренние слабости могут осложнить буду­щие проблемы.

Система обследований, понимаемая как одна из функций деятельности менеджера, не может быть не основана на конк­ретной практике. Но при этом она должна состоять из опреде­ленных стандартных шагов, улучшающих работу. Система раз­деляется на четыре блока операций:

-сбор информации,

-её до­кументирование,

-анализ и

-использование.

Эти действия требу­ют знания традиционных и современных теорий управления (общего менеджмента, управления человеческими ресурсами, теории коммуникации, лидерства и стратегического планиро­вания). Подчеркнем, что система обследования не является их заменителем, а лишь помогает менеджерам в управлении.

Традиционные теории менеджмента выступают основой об­следования. Так, научное управление направлено на стандарти­зацию работы организации, а в функции менеджеров входит на­блюдение за деятельностью подчиненных, чтобы гарантировать соответствие стандартам. Управление человеческими ресурса­ми сосредоточено на мотивации служащих, а менеджеры долж­ны постоянно быть в курсе пожеланий последних, чтобы знать, что делать для совершенствования организационной культуры.

Итак, первый вопрос, который менеджеру приходится ре­шать при обследовании: что я должен знать (другими словами, какую информацию я должен собирать)?

Чтобы правильно собирать информацию, нужно сначала определить объекты исследования. Они подразделяются на пять категорий, связанных с рынком, организацией в целом, отделом, в котором работает данный менеджер, служащими и собствен­ной деятельностью. Обычно на уровне организации отслежива­ют лишь часть информации по этим направлениям. Естествен­но, менеджеры в соответствии с полномочиями могут восполь­зоваться такой информацией, но при этом каждый из них имеет свой список объектов обследования.

Факторы, связанные с рынком, включают валовой внутрен­ний продукт (ВВП), конкуренцию, спрос и предложение в облас­ти интересов организации, технико-технологические новшества производства и т. д. (см. Табл.1).

Среди факторов, касающихся организации в целом, отметим изделия, историю, репутацию, рыночное положе­ние, финансы, процедуры и цели. При подготовке на должность менеджера кандидаты нередко проводят интервью, в ходе кото­рого они должны исследовать те или иные факторы рынка и орга­низации, чтобы выяснить свою компетентность в выбранной об­ласти. Одни элементы (например, ВВП, финансы, спрос и пред­ложение) для более точного представления о положении дел тре­буют постоянного измерения. Полнота картины по другим (исто­рия компании) обеспечивается однократным сбором информации.

Для менеджеров среднего уровня важны данные, связан­ные с отделом, - производительность, прибыль, доход, затра­ты, качество процессов, достижения и трудности. Кроме того, он должен хорошо знать работу подчиненных.

Особое направ­ление составляют характеристики личной деятельности - на­выки, знания, способности, предложения, ожидания, достиже­ния и трудности. Обычно менеджеры оценивают только труд служащих, оставляя в стороне собственные усилия, но если они хотят улучшить результаты, то должны стремиться и к само­совершенствованию.

Для этого необходимо проанализировать требования должности, свою нагрузку, производительность, сервисные затруднения, предложения, достижения и трудно­сти, а также оценку его деятельности служащими и высшим руководством.

Скажем несколько слов о каждом факторе работы непос­редственно менеджеров.

Нагрузка определяется количеством решаемых задач. Если менеджеры отслеживают занятость каж­дый день, то начинают осознавать тенденции в данном направ­лении.

Измерение производительности помогает им оценить методы своей работы. Кроме того, они должны записывать лич­ные достижения и трудности, чтобы потом, подвергнув разбо­ру, понять сильные и слабые стороны собственной деятельности.

Достижения включают обучение и успехи в работе.

Все труд­ные ситуации необходимо подробно описывать для того, чтобы найти лучшие методы.

Сервисные затруднения происходят, когда менеджер не приходит в назначенное время или не выполняет обязательства. Важно выявить причины этого, чтобы скорректировать поведе­ние данного сотрудника.

Иногда менеджеры думают о новых методах, но не фиксируют идеи, что в корне неверно, так как стратегические изменения в организации, а также инновации очень часто зависят от их предложений. Оценки служащих и высшего руководства иллюстрируют объективные взгляды на эффективность работы того или иного менеджера.

Руководитель (лидер) - человек, который не только управ­ляет, но и помогает, направляет и поддерживает коллег. Он дол­жен быть терпеливым и понимающим и в то же время реши­тельным и компетентным. Конечно, руководство трудно учить, но менеджеры это делают посредством опыта. Оценка руковод­ства всегда очень субъективна, однако очень важна. Только со временем (накопив опыта) менеджер может научиться пони­мать, как верно оценивать свое руководство. Но это требует сме­лости, честности и дипломатии.

Чтобы правильно осуще­ствить сбор информации, менеджеры должны решить не толь­ко какая информация необходима, но, как и когда её собирать.

Средства сбора информации включают:

• наблюдение, т. е. непосредственное восприятие предме­тов и явлений;

• использование банка данных фирмы, а также журналов, газет и Интернета;

• опрос - специальную анкету, распространенную среди определенной группы сотрудников или клиентов, чтобы выявить их мнение;

• интервью. Этот метод сбора данных заключается в том, что интервьюер в большинстве случаев устно задает вопросы, предусмотренные программой исследования.

Для каждого объекта сбора информации менеджерам нуж­но выбрать самые эффективные средства.

Для фиксации количественных данных в целях выявления тенденции применяют контрольную карту.

Когда обследуют качественные характеристики, используют журнал или файл.

Таким образом, менеджеры имеют официальную и точную документацию. Она должна объективно отражать наблюдаемые процессы (за счет правильного выбора объектов обследования и примененного для их описания синтаксиса). Ответ на вопрос, кто виноват, не выступает, как правило, центром исследования менеджера. Отметим также, что документация важна не только для анализа, но и для эффективного разговора со служащими, коллегами и руководителями.

При статистическом анализе информации, собранной при помощи контрольных карт, менеджеры чаще всего подсчиты­вают среднее значение той или иной характеристики обследуе­мого явления (фактора), стандартное и квадратичное отклоне­ния, тенденции изменения. Сегодня эта работа значительно об­легчилась и ускорилась благодаря применению персональных компьютеров. Для показа и объяснения трендов наиболее эф­фективны графики. Хорошим подспорьем выступает такое про­граммное средство, как Microsoft excel, имеющее мощные инст­рументы для создания различных графиков, но менеджеры мо­гут заниматься этим и вручную.

Важным элементом на этапе анализа является метод срав­нения. Его проводят по отношению к предыдущим периодам, конкурентам, средней ситуации на рынке. Сравнение позволя­ет точнее оценить полученные результаты. Так, если компания увеличивает продажи на 10% в год, это считается хорошим по­казателем. Но если у конкурентов продажи выросли на 20%, то результат 10% представляется не таким уж хорошим.

Анализ качественных измерений более субъективен. Ли­дерам, менеджерам и служащим рекомендуется заниматься им вместе. Естественно, если имеет место личная проблема, то луч­ше говорить со служащим конфиденциально. В обычных же ситуациях целесообразнее анализировать информацию в группе (применяя так называемый метод командной работы).

Диалог между лидерами, менеджерами и служащими ва­жен не только для анализа, но и для поддержания и улучшения внутрифирменных отношений. Однако по-настоящему продук­тивными подобные собрания могут стать только с практикой.

Групповой анализ информации является сложным процес­сом, поэтому при его использовании необходимо придерживать­ся некоторых правил. Прежде всего, нужно определить цели и задачи. Фокусирование на улучшении параметров - основной принцип анализа.

Если существует проблема, то следует выяс­нить, каким образом обеспечивается её эффективное решение. Кроме того, метод управления качеством рекомендует найти причину возникновения проблемы. В рамках командной работы это может принять форму поэтапной постановки вопросов (ког­да ответ выводит на следующий вопрос).

Например, если данные говорят, что качество продуктов ухудшилось, первый вопрос «почему?» может обнаружить, что это было вызвано технической проблемой.

Второй уточняющий вопрос «почему?» может показать, что ремонтная команда не придерживалась расписания технического обслуживания.

С третьим вопросом «почему?» менеджер может выяснить, что она была занята в данный момент в другом отделе и т. д. В кон­це концов, менеджеры могут узнать, что не существует систе­мы пересмотра и улучшения процедур, поэтому самым про­дуктивным решением является её разработка и дальнейшее применение.

Как уже говорилось выше, цель исследования заключает­ся в улучшении процессов. Если фирма более или менее успеш­на, то обследования различных параметров её деятельности будут чаще показывать хорошие результаты, чем проблемы. Естественно, информация о хороших результатах улучшает мотивацию служащих и корпоративную культуру. Кроме того, когда сотрудники знают о ключевых факторах успеха, они луч­ше понимают свою роль в организации.

Еще одна существенная функция таких обследований - обеспечение непрерывной обратной связи. Важные характери­стики эффективной обратной связи включают в себя точность, быстроту, доходчивость и применимость. Менеджеры должны использовать полученную в ходе обследований информацию не только в системе ежемесячного и (или) ежегодного стратегичес­кого планирования, но и в ежедневном менеджменте.

Обычно менеджеры не рассматриваются в качестве иссле­дователей, но они должны знать, как собирать, документиро­вать, анализировать и использовать информацию для выпол­нения стратегического плана организации. Первым шагом в этом деле является определение объектов обследования. Основной вопрос в том, что менеджер должен знать.

В табл. 1 предло­жен фундаментальный список объектов исследования, но, оче­видно, каждый менеджер должен откорректировать его в со­ответствии с особенностями собственной работы.

Таблица 1