Метод «здорового пофигизма»

Продолжаем расстановку приоритетов, выделение времени

на главное — и необходимую для этого расчистку времени

от лишнего, навязанного. Для этого стоит освоить искусство

философского, спокойного отношения к любым делам. Это

искусство мы и назовем «здоровым пофигизмом», некоторая

доля которого полезна в любом деле.

Вспомните председателя колхоза из анекдота, который

на вопрос коллег «Объясни, в чем секрет твоего успеха?»,

отвечал: «Секрет — в методе трех гвоздей. Видите, у меня

над столом вбиты три гвоздя. Когда сверху приходит ука-

зивка, я ее вешаю на первый гвоздь. Через некоторое время

приходит напоминалка, тогда я перевешиваю указивку на

второй гвоздь, а напоминалку вешаю на первый. И только

когда я снимаю указивку с третьего гвоздя, я начинаю ее вы­

полнять. Но... большинство указивок даже до второго гвоздя

не доходит».

У военных тот же метод выражен еще проще: «Помни

принцип ПВО: подожди выполнять — отменят». Так что

первый вопрос, который следует себе задавать, получив лю­

бую задачу: нужно ли это делать вообще?

Важность вопроса «Нужно ли это делать вообще?» иллюстрирует

любопытный опыт. В клетку посадили обезьян, перед которыми на

возвышении лежали бананы. Когда какая-то из обезьян тянулась к

бананам, остальных обливали холодной водой. Обезьяны быстро

это поняли и стали стаскивать назад любую обезьяну, которая тяну­

лась к бананам.

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное
103

Дальше в клетку стали подсаживать новых обезьян и отсаживать

старых. Каждая новая обезьяна тянулась к бананам, ее тут же одер­

гивали. Через некоторое время в клетке не осталось ни одной обе­

зьяны, которая бы знала, что за посягательство на бананы облива­

ют холодной водой. Но обезьяны продолжали оттаскивать друг дру­

га от бананов!

Это и называется «корпоративной культурой», «регулярными обя­

зательными задачами» и т.д. Проанализируйте ваш рабочий день

на предмет выявления таких привычных и самоочевидных задач,

какой для обезьян было оттаскивание их подруг от бананов.

После вопроса «Нужно ли это делать вообще?» стоит

спросить себя: «Должен ли это выполнять именно я?»

Как бороться с людьми, перекидывающими на коллег свои

задачи, — тема уже не тайм-менеджмента, а психологии и

управленческой борьбы. Тайм-менеджмент может дать в

этой борьбе важный инструмент: объективные цифры и

факты. Зафиксируйте письменно выполняемые вами задачи

и расходы времени. Предъявите эти записи руководителю,

покажите, где вы выполняете не свои задачи и, самое глав­

ное, почему это вредно для работы подразделения. Помните:

ваш личный комфорт руководителя мало интересует, важна

полезность ваших предложений для достижения целей под­

разделения и личных целей руководителя.

Пример борьбы с перекидыванием задач на коллег. Проводим диа­

гностику в банке, в отделе ценных бумаг. Один из сотрудников рас­

сказывает: «Вот вы говорите - время. Реальный случай - позавче­

ра мы полдня выносили несгораемый шкаф. Офис-менеджеры нас

попросили, а нам неудобно отказать». Я попросил сотрудников оце­

нить стоимость их времени (вклад отдела в прибыль банка, уровень

профессиональной компетенции и т.п.). «И что же вы, профессиона­

лы, чье время стоит достаточно дорого, полдня работали грузчика­

ми?» Люди обиделись: «Как это грузчиками?» - «Ну а кем же еще вы

работали, вынося этот шкаф?»

Чуть позже я выяснил, почему офис-менеджеры попросили ме­

неджеров вынести шкаф - сэкономили две-три тысячи рублей на

грузчиках. Добились экономии бюджета, их похвалят! А что банк

потерял на этом сотни тысяч - осталось за кадром.

Менеджеры, осознав ситуацию, пришли к председателю правле­

ния, описали инцидент, показали в цифрах и фактах вред, который

104 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

был нанесен банку, и предложили: «Давайте мы напишем должност­

ные инструкции, вы их скорректируете и подпишете, и мы сможем

на них четко опираться в разговорах с другими подразделениями».

Поскольку в банке давно шла речь о необходимости формализации

обязанностей, это предложение было воспринято руководством

более чем благосклонно.

(Примечание. Я не имею в виду и не говорю, что никогда не нуж­

но помогать коллегам в вопросах, выходящих за рамки ваших слу­

жебных обязанностей.)

«Покупка» времени

Следующий способ освобождения времени для главного,

приоритетного — «купить» чье-то время. Ведь время мож­

но не только «организовывать» и «экономить», но и «по­

купать».

Единственный способ это делать — делегирование за­

дач, когда мы не тратим на выполнение задачи свое время,

а «покупаем», в буквальном или переносном смысле, чужое.

Делегирование мы будем понимать широко: не только как

передачу задачи подчиненному, но и передачу ее «по гори­

зонтали» коллегам, покупку внешней услуги и т.п.

При большом объеме задач, явно не соответствующих

вашей компетенции и стоимости вашего времени, подумай­

те о покупке внешней услуги — секретаря, технического

помощника и т.п. На расширение штатов руководство идет

редко, а вот покупка разовой услуги не исключена. Естест­

венно, если вы сумеете внятно обосновать полезность такой

услуги для компании или для подразделения.

Простой пример «покупки» времени. Корпоративный тре'нинг в Ки­

еве, перед тренингом участники, съехавшиеся из регионов, решают

различные оргвопросы. «Ой, я забыл, что нужны оригиналы доку­

ментов, привез ксерокопии... Придется второй раз в Киев приез­

жать, день потратить, а то и два». Зачем ехать лично, если любая

служба курьерской доставки перешлет эти документы за 1-2 дня

и стоить это будет $10-15 максимум?

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 105

Помните, что в задачи руководителя не входит облегчать

вам жизнь и делать так, чтобы вы работали меньше. Но в

его задачи входит делать так, чтобы ваша работа максималь­

но задействовала ваши профессиональные и личные ком­

петенции на пользу подразделения и компании. Покажите

руководителю, сколько теряет подразделение или компа­

ния из-за того, что вы выполняете не относящиеся к вашим

обязанностям задачи. Можно при этом отталкиваться от

стоимости вашего времени исходя из зарплаты, от объема

привлекаемых вами заказов, от количества времени, которое

вы должны тратить на клиентов, и т.п.

Простой пример таких выкладок, исходя из зарплаты.

Корпоративный семинар для топ-менеджеров крупного образова­

тельного учреждения. Реплика участника: «Действительно, вот живой

пример - у нас брэнд-менеджер две недели занималась практичес­

ки только тем, что вбивала анкеты в Excel. Брэнд-менеджер такого

уровня стоит 1500 долларов в месяц, а девочка, умеющая перено­

сить данные с бумаги в Excel, - 300 долларов. Вопрос - зачем мы в

эти две недели переплатили 600 долларов плюс демотивировали

хорошего специалиста неквалифицированной работой?»

Наконец, подумайте о делегировании домашних задач, то

есть об услугах домработницы (и в перспективе, при росте

ваших доходов, — няни и шофера). В советское время дом­

работницы полагались академикам и генералам, но в наше

время это достаточно недорогой сервис. В Москве, например,

за
в месяц домработница будет приходить раз в

неделю на полный день, выполнять всю работу по дому и

(при необходимости) готовить еду. Нетрудно заметить, что

за совсем небольшие деньги вы можете освободить 8x4 32

часа времени и огромное количество нервов.

106 Глеб Архангельский. Тайм-драйв