Для подготовки к экзамену по дисциплине «Управление организацией» для студентов 2 курса специальности 2 страница

Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что часто кончается даже серьезными конфликтами. Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными специалистами и вправе давать указания линейным руководителям. Последние часто вынуждены отстаивать свое право на общее руководство.

9. Системный подход в управлении организацией: сущность и содержание.

Сущность использования системного подхода при анализе социально-экономических явлений и объектов может быть реализована как алгоритм, представленный на рис.

1. Определение границ исследуемой системы

2. Структуризация системы

3. Изучение отдельных элементов системы

4. Изучение взаимодействий элементов

5. Изучение взаимовлияния элементов и системы

6. Определение интегрирующих факторов

7. Определение внешних систем, в которые входит изучаемая система

8. Определение характеристик и направлений развития надсистем

9. Определение роли данной системы в надсистемах

10. Определение связей системы с внешним миром

11. Определение развития системы

На основе приведенного алгоритма можно утверждать, что системный подход требует при исследовании социально-экономических объектов учета как внешних (макроподход) так и внутренних (микроподход) связей данного объекта.

Хотя необходимость использования системного подхода при анализе деятельности организаций была принята теоретиками и практиками менеджмента в 50-60 годах, следует отметить, что он обсуждался еще в 1911 году [6]: «Всякий производственный или торговый бизнес, состоящий из различных более или менее взаимосвязанных процессов, для обеспечения наилучших результатов должен быть организован так, чтобы отдельные процессы и принимающие в них участие сотрудники подразделения были приведены в систематическое соединение и работали бы как эффективные части единого целого».

Естественно, что проведение системного анализа организации или ее системы управления – процесс достаточно сложный и трудоемкий. Некоторую, хотя бы психологическую помощь в его осуществлении, могут оказать следующие положения профессора Школы бизнеса Калифорнийского университета Уэста Черчмена:

ü системные исследования начинаются, когда вы впервые видите мир глазами других людей;

ü системные исследования приводят к выводу, что любое познание ограничено;

ü не существует экспертов по системному анализу;

ü системным анализ не является злым умыслом;

ü для того, чтобы стать системщиком необходимо, прежде всего, избавиться от примитивного взгляда на мир.

10. Штабные организационные структуры: характеристика, преимущества и недостатки.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.19).

Рис.19. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

· недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные - отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь в целом линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако часты случаи, когда такая консультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на производственную и управленческую системы фирмы. Примером может служить отдел охраны труда (безопасности труда) в таких производствах, как угледобывающая, металлургическая и др. Важную роль играют юридические службы и службы при президенте.

Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что часто кончается даже серьезными конфликтами. Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными специалистами и вправе давать указания линейным руководителям. Последние часто вынуждены отстаивать свое право на общее руководство.

В больших корпорациях штабные организации нередко перерастают в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руководителей. Нередко единственным выходом из создавшегося положения является реорганизация управленческих структур путем резкого сокращения числа штабных подразделений или их служащих.

11. Процессный подход в управлении организацией: сущность и содержание.

Процессный подход в управлении организацией базируется

1) на понятии процесса, под которым понимается последовательность взаимосвязанных задач (видов деятельности) по превращению сырья, материалов, информации в готовую продукцию (услугу), имеющую определенную ценность для потребителя (клиента):

2) на убеждении, что работа по созданию ценностей в организации происходит по горизонтали путем взаимодействия непосредственных исполнителей, а не по вертикали путем взаимодействия исполнителей с руководителями.

Это убеждение является следствием анализа многих производственных процессов, происходящих в организациях и не требующих вмешательства руководителей. Данную ситуацию можно рассмотреть на простом примере обслуживания клиента в ресторане (официант приносит клиенту меню и получает у него заказ, далее две одновременные операции:1)официант передает заказ на кухню (далее, приготовление заказанных блюд на кухне, передачача заказанных блюд официанту, передача заказанных блюд официантом клиенту) 2)официант передает заказ в кассу (подготовка в кассе счета, передача счета официанту) и 3я операция –расчет официанта с клиентом)

В этом случае основными обязанностями руководителя являются:

ü проектирование (создание) процесса и его совершенствование в случае необходимости;

ü подбор и обучение персонала;

ü оперативное вмешательство в процесс в случае необходимости.

12. Функциональные организационные структуры: характеристика, преимущества и недостатки.

Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизиональные.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры является результатом департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию, что хорошо видно из приведенных ниже двух схем простых функциональных структур небольшой производственной фирмы и университета (рис. 6,7).

Рис. 6. Функциональная структура в фирме Рис. 7. Функциональная структура в университете

На производственно-коммерческой фирме "Сифтранс" существующая организационная структура управления относится именно к функциональным, что продемонстрировано на рисунке 8.

Рис. 8. Организационная структура управления

Преимущества функциональной структуры управления состоят в следующем:

1. Такая структура стимулирует деловую и профессиональную специализации. Так, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство.

2. Улучшает координацию в функциональных областях. Служащие хорошо адаптируются в этой системе.

3. Уменьшает или исключает дублирование усилий и снижает расход материальных ресурсов.

Недостатки функциональной структуры:

1. Функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы, будучи более заинтересованными в реализации своих внутренних задач. А это приводит к конфликтам между отделами.

2. В большой организации цепь команд от руководителя до исполнителей становится длинной, а, соответственно, и недостаточно эффективной.

3. Ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации.

4. Сложность подготовки высшего менеджерского корпуса из-за узкой специализации менеджеров среднего звена.

13. Ситуационный подход в управлении организацией: сущность и содержание.

Центральным понятием ситуационного подхода является категория «ситуация», под которой понимается конкретный набор обстоятельств, оказывающих максимальное воздействие на организацию в конкретный момент, способствующих или препятствующих достижению организационных целей. Естественно, что разные ситуации требуют от руководителя различных способов поведения, различных методов и методик управления организацией и ее персоналом и, соответственно, различных знаний.

В рамках ситуационного подхода признается, что в самом общем виде процесс управления одинаков, но приемы, используемые руководителем для достижения целей организации должны варьироваться в очень большом диапазоне. Например, для осуществления своей жизнедеятельности все организации строят организационные структуры, закрепляя в них функциональные зоны распределения полномочий и ответственности. Но структуры конкретных организаций всегда будут отличаться друг от друга.

Ситуационный подход пытается связать концепции и методы управления организацией с реально возникающими ситуациями с целью эффективного управления. Он концентрируется на выявлении значимых переменных конкретной ситуации, на различиях в возможностях организаций, обусловленных наличием у них разных ресурсов, по выбору способов поведения в зависимости от организационных целей и значений этих переменных. Обобщенная концепция ситуационного подхода представлена в алгоритме:

Есть ситуация (после разрешения ее может возникнуть новая ситуация), есть цели организации (также может произойти изменение целей организации), они направлены на руководителя (у него есть набор управленческих методик), им проводится интерпретация ситуации, далее выбор и разработка методик, далее - применение методик, далее происходит разрешение ситуации и совершенствование методик, после этого может быть занесение новой методики в арсенал руководителя.

14. Понятие и классификация целей управления организацией.

Основным связующим звеном организации с внешней средой являются его цели. Цель - это конкретное состояние организации или отдельных ее компонентов или внешней среды, достижение которых является желательным для организации и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации можно разделить:

1) по отношению к предприятию - на внешние и внутренние;

2) по глобальности и срокам действия - на стратегические, тактические и оперативные.

Внешние цели - это те, достижение которых позволяет предприятию изменить внешнюю среду, а внутренние цели - это те, достижение которых позволяет предприятию развиваться самому. Разумеется, достижение и тех и других целей взаимосвязано, т.е. невозможно пытаться достичь какой-либо внутренней цели без достижения внешней и наоборот. Например, выпуская и продавая качественные изделия парфюмерии, предприятие не только получает прибыль, что позволяет расширять производство, создавая новые рабочие места, и повышать жизненный уровень своих работников, но и изменяет этическую, социальную и, в конечном счете, экономическую внешнюю среду. Необходимость обновлять свою продукцию приводит к изменениям в технологической среде, а необходимость использования в производстве различных компонент, изготовляемых за рубежом, заставляет влиять на политическую внешнюю среду. И наоборот, изменения во внешней политической среде может привести к сужению или расширению рынков сбыта, что негативно или позитивно может сказаться на получаемых прибылях и может заставить предприятие иначе смотреть на развитие своей продукции.

Как было отмечено ранее цели организации можно разделить на стратегические, тактические и оперативные. При этом следует иметь ввиду их динамичный характер, т.е. по мере появления новых стратегических целей старая стратегическая цель постепенно превращается в тактическую, а затем - в оперативную (ситуация про студента).

Основными требованиями, которым должны удовлетворять цели организации, являются:

ü реалистичность, то есть их принципиальная достижимость, поскольку нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников, что всегда негативно сказывается на деятельности организации;

ü определенная «приподнятость», напряженность, отдаленность во времени и в возможности достижения;

ü ориентация на то, что будущее будет качественно отличаться от прошлого, а не повторять его в расширенных пропорциях;

ü эластичность, что выражается в существовании возможности их корректировки при изменении внешнего окружения, так как организация - открытая система, а внешняя среда подвижна и постоянно меняется;

ü измеримость, что означает возможность количественного или иного другого объективного способа определения степени достижения цели; в противном случае становится невозможной оценка результатов деятельности, что приводит к невозможности дальнейшего развития и различным конфликтам.

В отечественной науке и практике управления предлагается клас­сификация целей по следующим признакам:

ü по степени важности – стратегические и тактические;

ü по содержанию – экономические, научно-технические, социальные;

ü по сфере реализации – административные, производственные, финансовые;

ü по характеру формулировки – качественные, количественные;

ü по ориентированности (законченности) – промежуточные, конечные (финишные);

ü по уровню иерархии – общие (корпоративные), частные (локальные), т. е. цели отдельных направлений бизнеса, самостоятельных структур.

15. Внутренняя среда организации: сущность и элементы.

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер – внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Во внутренней среде организации можно выделить,

с одной стороны, управляемую и управляющую подсистемы, взаимодействие которых между собой рассмотрено в теме «Базовые категории управления организацией», а именно, основным предназначением управляемой подсистемы является производство продукции и (или) оказание услуг, а управляющей подсистемы - осуществление связей организации с внешней средой и управление деятельностью всей организации как единого целого;

с другой стороны, социальную, информационную, техническую, нормативно-правовую и экономическую подсистемы, которые имеют различные общие элементы и активно взаимодействуют между собой.

16. Региональные организационные структуры: характеристика, преимущества и недостатки.

Все рассмотренные трудности побудили менеджмент искать другие виды структур. Функциональная структура осталась действенной в малых и в некоторых средних фирмах. Большие корпорации вот уже несколько десятилетий применяют дивизиональную структуру. Слово "дивизиональный" происходит от английского слова "division", что означает "разделение, часть, отдел". Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем другим признакам, а именно: по продукту, по группам покупателей и по географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (го­ловной) фирме, корпорации.

Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся полностью тем или иным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю.

Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Почти все крупные корпорации имеют такие отделы. Типичными примерами являются структуры коммерческого банка, многих торговых организаций и даже учебных заведений.

Остановимся на характеристике каждого из видов дивизиональной структуры: продуктовой, ориентированной на покупателя, региональной. Они представлены на рис. 10;11;12.

Рис. 11. Структура, ориентированная на покупателя Рис. 12. Региональная организационная структура

Региональные дивизиональные структуры, так же как и продуктовые, вызваны к жизни ростом корпораций, распространением их влияния на обширные территории внутри страны и особенно за рубежом. Практически все транснациональные компании включают в себя региональные подразделения. Причем такие подразделения могут быть очень большими и совсем мелкими, но, тем не менее, их сущность, заключающаяся в определенной самостоятельности, сохраняется.

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов.

Преимущества дивизиональных структур следующие:

1. Это один из главных способов роста фирмы (корпорации).

2. Большая степень самостоятельности менеджеров повышает степень их ответственности за производство.

3. Более широкий круг знаний менеджера.

4. Хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена.

Недостатки дивизиональной структуры:

1. Может иметь место дублирование деятельности. Это случается из-за слабых информационных связей между отделами.

2. Недостаточное общение между специалистами различных отделов.

3. Слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими.

Однако до последнего десятилетия этот вид структуры рассматривался как наиболее эффективный в деятельности больших национальных и многонациональных корпораций.

Если рассмотренные выше функциональная и дивизиональная структуры основаны на департаментации, т.е. делении по горизонтали, то понятие линейной структуры связано с делением менеджмента по вертикали. Линейная структура носит такое название, потому что все ее элементы находятся на прямой линии, подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему.

17. Внешняя среда организации: характеристика и элементы.

Внешнюю среду организации можно рассматривать с двух точек зрения:

1) с точки зрения содержания можно выделить среду экономическую, политическую, технологическую, социальную, этическую и экологическую;

2) с точки зрения влияния на организацию можно выделить среду прямого и косвенного воздействия.

Экономическая внешняя среда включает:

ü наличие потенциальных покупателей и их потребностей;

ü сложившийся уровень цен на продукцию предприятия;

ü возможность получения инвестиций;

ü наличие рабочей силы требуемой квалификации и производительности в том регионе, где находится предприятие;

ü правительственная финансовая и налоговая политика;

ü поведение поставщиков и конкурентов.

Политическая внешняя среда включает в себя:

ü существующую внешне и внутри политическую ситуацию в тех государствах, на территории которых находится предприятие и на территории которых оно реализует свою продукцию;

ü существующее в этих странах законодательство, разрешающее или запрещающее определенные виды производств и реализацию определенных видов товаров.

Технологическая внешняя среда представляет собой существующие в обществе знания в отношении изделий, их дизайна и технологии изготовления. При этом под изделиями понимаются также информация и услуги. Значение этой среды огромно не только при создании изделий, но и при управленческих инновациях.

Социальная внешняя среда включает:

ü развитость социальной инфраструктуры в названных регионах;

ü господствующие там обычаи и верования;

ü уровень образования и господствующую ментальность населения.

Этическая внешняя среда включает в себя нормы личностного и межличностного поведения людей в названных регионах.

Экологическая среда представляет собой естественную среду обитания человека. Влияние этой среды на деятельность организации постоянно возрастает поскольку

ü она влияет на здоровье и, следовательно, на производительность сотрудников;

ü сама организация, особенно если это промышленное предприятие, должна тратить немалые средства на создание и эксплуатацию различных очистительных сооружений;

ü экологические проблемы открывают новые возможности для бизнеса, ориентированного на их решение;

ü природные катаклизмы способны очень быстро прекратить существование предприятия.

Выделение среды прямого и косвенного воздействия обусловлено тем, что разные компоненты среды требуют разной концентрации внимания и срочности реагирования со стороны предприятия на собственные изменения. Например, банкротство предприятия-поставщика, равно как и появление нового конкурента, требуют быстрой реакции предприятия, а открытие в районе компактного проживания работников предприятия новой школы, что меняет социальную инфраструктуру, быстрой реакции не требует.

Поэтому экономическая среда и законодательная база, на которой строится деятельность предприятия, относятся к среде прямого воздействия, а остальные компоненты - к среде косвенного воздействия. Однако, следует иметь в виду, что такое деление является весьма условным. Например, резкие изменения во внутренней политике (перестройка в СССР) могут потребовать от предприятий быстрой реакции.

Характеристики внешней среды

Можно выделить четыре основных характеристики внешнего окружения организации:

ü стабильность (предсказуемость событий во внешнем окружении),

сложность (сложность изучения (освоения) технологий и правил поведения в бизнесе на уровне:

производственных технологий;

отношений с потребителями;

отношений с партнерами;

отношений с конкурентами;

отношений с органами государственного управления.

ü разнообразие рынков,

ü враждебность (конкуренция, доступность ресурсов).

18. Проектные организационные структуры: характеристика, преимущества и недостатки.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

19. Сущность и методика проведения SWOT– анализа. Анализ сильных и слабых сторон организации.

Существуют различные методы оценки элементов бизнес-среды организации.

1. Метод 5x5 (предложен в 1984 г. американцем М.Х. Месконом) включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

2. Перечень из четырех вопросов, включающих основные критерии оценки влияния каждого значи­мого фактора среды на будущее организации (пред­приятия).

Метод СВОТ. Он является одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды (SWOT – по начальным бук­вам английских слов "сила", "слабости", "возможности", "угрозы"). Метод СВОТ, будучи способом оценки среды, в то же время имеет более широкое применение, так как используется уже в стратегиче­ском анализе и определении конкретных перспектив фирмы. В рам­ках метода СВОТ организация, с одной стороны, выявляет и оце­нивает собственные сильные и слабые стороны (а именно проводится анализ в сфере производства, финансов, маркетинга, управления персоналом, организационной структуры), с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Анализ внешнего окружения служит инструментом контроля внешних, по отношению к предприятию, факторов с целью предвидения потенциальных угроз или открывающихся новых возможностей. Угрозы и преимущества могут возникнуть в семи областях внешнего окружения:

– экономической,

– политической,

– рыночной,

– технологической,

– конкурентной,

– социальной,

– международной.

При анализе макроэкономических факторов рассматривают уровень и динамику инфляции, изменение налогового законода­тельства, платежный баланс, уровень безработицы в государстве и в отрасли.

При изучении политических факторов следует отслеживать отношение государства и ведущих коллективов к экономиче­ским процессам: приватизации, национализации, протекцио­низму, таможенной политике, кредитной политике, содействию и противодействию инвестиционным процессам, антимонополь­ному законодательству, влиянию местной власти на экономику регионов.

Рыночные факторы отслеживаются с точки зрения динамики платежеспособного спроса населения, демографической ситуа­ции, жизненного цикла основного товара фирмы, уровня конку­ренции в отрасли, емкости и доли рынка.

Руководство организации обязано постоянно следить за тех­нологической внешней средой не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новой технологии, конструкционных материалов, вычислительной техники, средств связи.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный кон­троль со стороны руководства предприятия за действиями кон­курентов: оценка их тактики и стратегии, выяснение будущих целей, изучение сильных и слабых сторон конкурентов, исследо­вание перспектив взаимодействия с конкурентами.