2015-04-20
388
♦ нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели своих коллег;
♦ функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые из нее будут уходить, но команда останется собой, если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды;
♦ расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из которых начинают выполнять формальные функции, т.е. решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап;
♦ распад команды и образование новых команд
51. Функция анализа в управленческом цикле: место и назначение.
Управленческий цикл содержит в себе четыре функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу и т. д.
Функция планирования представляет собой, по существу, процесс подготовки решений. Этапы планирования: а) постановка целей и задач; б) определение исходных предпосылок; в) выявление альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана.
Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Прежде всего, это оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявления вполне конкретных структур предприятия.
Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются:
а) стимулирование, то есть побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование);
б) собственно мотивирование, то есть создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтобы успешно осуществить эту функцию управления, должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации, он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.
Контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.
Менеджер постоянно занят осуществлением управленческих функций. И начинать нужно с планирования. Каждый профессионал планирует свою работу. Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены к целенаправленной деятельности.
Работники открываются для делового контроля своих производственных операций. Отсюда — необходимость в контроле. Он включает: а) простой и понятный план деятельности; б) эффективные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, то есть надежную информацию о прогрессе работы; г) корректирующие действия.
Цели могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, то есть при осуществлении надежного контроля. Однако контроль — это не опека. Эффективный контроль — это совет, помощь, современная подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Все четыре функции управления находятся в определенном круговороте. Они взаимосвязаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи невозможно выкинуть.
52. Процессы принятия и реализации командных норм: содержание и характеристика.
Процессы выработки и реализации командных норм являются обязательными в жизнедеятельности любой команды, так как любая команда вырабатывает свои нормы и ценности, которые в той или иной степени должны разделять все участники. Поэтому эти процессы иногда называют процессами командного давления.
Командные нормы представляют собой определенные, выработанные командой и принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать повышение статуса члена команды, повышение уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из коммуникативной сети. Особенно остро проблема принятия командных норм встает перед новым членом команды. Можно говорить о трех вариантах его поведения
Модель принятия командных норм:
♦ свободное, сознательное принятие норм и ценностей команды, в этом случаи говорит о референтности команды;
♦ вынужденное принятие под угрозами наказаний со стороны команды;
♦ демонстрация антагонизма по отношению к команде, отстаивание своих норм и ценностей, вплоть до ухода из команды.
Первый вариант является наиболее благоприятным как для команды, так и для новичка. Второй не столь благоприятен, но является наиболее распространенным. Феномен принятия человеком командных ценностей и норм под угрозой санкций со стороны группы называется конформизмом и рассматривается сегодня как один из важнейших элементов механизма поддержания единства команды. Можно говорить о конформности:
♦ как о черте личности, характеризующей ее склонность разрешать конфликты в пользу команды, в этом случае человек, принимая точку зрения команды, внутренне соглашается с ней и считает уже своей;
♦ как о социальном приспособленчестве, когда человек, принимая точку зрения команды, внутренне не согласен с ней.
Исследования показывают, что конформные реакции в разных ситуациях проявляют до 80 % людей, в них участвующих, т.е. конформность является немаловажным фактором социального поведения человека. Уровень конформности зависит от следующих моментов:
1) от значимости для человека принимаемого решения или высказывания: чем эта значимость выше, тем ниже уровень конформности;
2) от авторитетности людей, высказывающих в команде те или иные идеи: чем она выше, тем выше уровень конформности других членов команды;
3) от количества членов команды, высказывающих единое мнение: чем оно больше, тем выше уровень конформности;
4) от пола: женщины более конформны, чем мужчины;
5) от возраста: высокий - у детей, пониже у подростков и молодых людей, но повышающийся с возрастом.
Однако социальное приспособленчество, иногда приводящее к постепенному принятию командных норм, заставляет человека постоянно ощущать психологический дискомфорт, что приводит
♦ к ухудшению его здоровья,
♦ к столкновению с командой и последующему уходу.
Третий вариант поведения приводит к тому, что человеком занимает в команде место «местного бунтаря» и, если стоящие перед командой задачи не требуют ее обязательного сплочения, то он может работать в команде достаточно долго.
53. Понятие и этапы маркетинга персонала.
В современной теории и практике управления персоналом к понятию маркетинга персонала сформировалось два подхода.
Согласно первого - маркетинг персонала - это определенная философия отношения к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны организации. В соответствии с ней каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым оно может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы.
Согласно второго подхода - маркетинг персонала - это практическая деятельность (функция) кадровой службы по оперативному покрытию потребностей организации в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда. В этом случае маркетинг персонала организации должен быть ориентирован на привлечение работника, который своим трудом способен создать потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. При этом работник оценивается по характеристикам четырех типов:
1) профессионально-квалификационными, обусловленными содержанием и уровнем его знаний, умений, навыков, определяющих его возможности;
2) физическими, обусловленными его здоровьем и определяющими его работоспособность;
3) психомотивационными, обусловленными его психофизиологическими особенностями и определяющими наиболее благоприятный для него мотивационный механизм профессиональной деятельности;
4) специфическими, отражающими конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении работника.
Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов (рис. 1), основными из которых являются:
ü поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;
ü анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности;
ü разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формирование планов маркетинга персонала);
ü реализация намеченных мероприятий;
ü анализ полученных результатов и эффективности маркетинговых мероприятий.
Основными источниками информации для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала являются:
ü аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;
ü информационные сообщения центров занятости;
ü специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения;
ü рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов;
ü мероприятия, проводимые совместно с различными учебными заведениями;
ü учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных образовательных центрах.
54. Содержание и характеристика методов отбора персонала.
Можно утверждать, что именно отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место поскольку:
· во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора;
· во-вторых, принятие решений именно по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров.
Основой отбора является перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент. В самом общем виде такими качествами могут быть:
· образовательный и профессиональный уровень, определяемый будущими должностными обязанностями, здесь могут учитываться уровень образования, законченное учебное заведение, полученная специальность, общий стаж работы и стаж работы по специальности;
· производительность и качество труда;
· отношение к работе, куда включается отношение работника к средствам производства, его стремление к бездефектному труду, честность в отношениях с коллегами, серьезное отношение к своим обязанностям, дисциплинированность и пунктуальность, желание иметь стабильную работу в течении длительного времени;
· инициативность, которая включает в себя способности ставить перед собой конкретные цели, которых человек стремится достичь, упорство в их достижении, умение преодолевать трудности;
· адаптивность, т.е. умение человека адекватно реагировать на происходящие изменения и приспосабливаться к ним;
· готовность к сотрудничеству, т.е. умение человека уважать и эффективно выполнять совместную работу с разными людьми, эмоционально поддерживать своих коллег, своевременно вовлекая их в рабочий процесс, поддерживая с ними продуктивные рабочие отношения и информируя о создавшейся ситуации;
· умение общаться, о чем свидетельствует стремление понять других и быть понятым ими и умение кратко и четко формулировать и выражать свои мысли;
· наличие качеств лидера, включающих представление человека о том, чего можно достичь, умение наметить курс действий и заставить людей выполнить взятые ими на себя обязательства;
· умение решать проблемы, о чем свидетельствует умение человека разбираться со сложными данными и умение учитывать мнение остальных людей.
Данные качества, разумеется, не являются исчерпывающими. Каждое предприятие, исходя из интересов производства и собственной культуры, вырабатывает свои критерии, которым должен удовлетворять претендент.
В качестве отрицательных качеств претендента выступают:
· неспособность к конструктивной работе;
· отсутствие заинтересованности в делах предприятия;
· неопрятный внешний вид;
· частая смена предыдущих мест работы.
Естественным при отборе является сравнение кандидатов с сотрудниками организации. С этой точки зрения возможна следующая классификация претендентов:
· исключительный, который по совокупности своих деловых качеств сопоставим лучшими сотрудниками организации;
· сильный, который по своим деловым качествам кандидат сопоставим с большинством сотрудников организации;
· слабый, который по своим качествам не превосходит сотрудников организации и которого лучше не брать на работу.
Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации (см. табл. 5.1).
В настоящее время сформировалось два подхода к проведению отбора, осуществляемых после ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями (см. рис.5.1): Источники: Заявление о приеме(Создает первое общее впечатление), Фотография(Дает представление о внешности), Биография(Показывает процесс становления и развития личности, позволяет в некоторой степени узнать ее направленность), Личная анкета(Содержит важную систематизированную информацию о кандидате), Документы об образовании(Дают сведения об успехах в школе (вузе), но не позволяют судить о профессиональной квалификации), Трудовая книжка(Подтверждает места работы, указанные в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможно описание квалификационной характеристики), Рекомендации(Освещают большинство аспектов профпригодности и личностных качеств), Интервью с кандидатом(Дает возможность заполнить существующие пробелы в информации, формирует личное представление о кандидате), Пробная работа(Определяет способность выполнять определенную работу и обладание определенными навыками), Медосмотр на профпригодность(Позволяет определить физиологическую профпригодность к данному виду деятельности), Тесты(Позволяют получить характеристику некоторых личностных (интеллект, черты характера) профессиональных качеств), Графологическое заключение(Дает некоторые, достаточно спорные сведения о характере человека).
· собеседование (или интервью), являющееся наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;
· испытания, которые помогают предсказать, сколь эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.
Всевозможные испытания можно разделить на три группы:
1. Решение конкретных задач, являющихся элементами будущей деятельности. Например, изготовление какой-либо детали или принятие решения в гипотетической ситуации.
2. Тестирование, которое является наиболее эффективным методом испытаний. При всем многообразии существующих тестов можно выделить их следующие группы:
· тесты умственных способностей;
· тесты индивидуальности;
· профессиональные тесты, позволяющие, с одной стороны, определить ту область, в которой с наилучшей отдачей для себя и организации смог бы работать тестируемый, а, с другой стороны, определить степень пригодности испытуемого к данному виду профессиональной деятельности.
3. Моделирование будущей деятельности в соответствии со специальностью и должностью, когда кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он претендует (например, претендующий на должность руководителя ведет переписку, организует и проводит совещания, выступает перед аудиторией). Вся его деятельность при этом контролируется, что позволяет избежать последствий грубых ошибок. Применяться такой метод отбора может только для претендентов на должности высшего уровня управления из-за его высокой стоимости и продолжительности.
При отборе кандидатов на какую-либо должность важным моментом является определение тех качеств личности, которые позволят претенденту успешно справляться с работой, что является залогом удовлетворения высоких потребностей, профессионального и социального роста. Особенно важным это становится при отборе будущих руководителей.
55. Виды и этапы интервью с кандидатами на вакантные должности.
Собеседование (интервьюирование) помимо небольшой стоимости имеет следующие преимущества по сравнению с тестированием:
· интервьюирование позволяет руководителю составить собственное мнение о кандидате;
· интервьюирование дает возможность определять последовательность и форму задаваемых вопросов исходя из личностных качеств и поведения кандидата;
· наблюдая за поведением кандидата, его мимикой и жестами опытный руководитель или специалист по персоналу сможет получить больше информации, нежели из многих тестов.
Выделяют следующие типы интервью [10]:
1. Структурированное, когда интервьюер следует заранее заготовленной последовательности вопросов. Основное преимущество таких интервью - в их общем характере, в невысоком уровне требований, предъявляемых к интервьюерам и в сравнимости результатов интервью разных кандидатов, что достигается за счет того, что все вопросы, интересующие руководство предприятия будут заданы всем кандидатам. При таком интервью существует возможность отступать от заготовленных вопросов, углубляя ту или иную тему, важно лишь, что бы все вопросы перечня были заданы. Все множество вопросов при таком интервью можно разделить на три группы:
· вопросы о личности испытуемого, касающиеся его биографии и причин, побудивших его совершать те или иные поступки в прошлом (почему был выбран данный вуз, что заставило сменить работу и т.д.);
· вопросы о работе, касающиеся знаний, необходимых для успешной профессиональной деятельности, обычно эти вопросы тесно связаны с техническими аспектами работы (насколько свободно владеете компьютером, сможете ли организовать прием зарубежной делегации);
· вопросы о запросах (или вопросы о желаниях), которые касаются того, что претендент хочет получить от работы в организации (зарплата, положение в обществе, профессиональный рост), и того, на какие издержки ради этого он готов пойти (выполнение монотонной работы, частые разъезды, внеурочная работа).
2. Неструктурированное, когда интервьюер может задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову, т.е. беседа может протекать в более свободной форме и затрагивать те направления, которые в большей степени интересуют интервьюера исходя из личностных особенностей именно данного кандидата. Такое интервью помогает глубже раскрыть личность претендента, но, вместе с тем, предъявляет высокие требования к интервьюеру.
3. Ситуационное, которое по сути схоже со структурированным интервью, с той лишь разницей, что вопросы носят ситуационный характер. Например, “Что вы будите делать, если, придя на работу, обнаружите, что потеряли ключ от сейфа, где лежат документы, необходимые для совещания, которое начнется через десять минут?”. При этом должны существовать эталонные ответы, каждый из которых, каждый из которых имеет некоторую оценку в баллах. И по степени близости ответа претендента к тому или иному эталонному ответу за ответ на каждый вопрос он получает соответствующий балл.
4. Групповое, при котором собеседование проводится группой (комиссией) интервьюеров. При этом каждый интервьюер задает кандидату интересующие его вопросы и на основании ответов на них формирует свою точку зрения. Затем каждый из интервьюеров дает кандидату оценку в баллах по заданной шкале, после чего оценки сравниваются и анализируются. Такое интервью может проводиться как последовательно, когда претендент поочередно беседует с каждым членом комиссии, так и в виде пресс-конференции, когда он беседует со всей комиссией сразу, а каждый из членов комиссии может задавать любые вопросы в любой последовательности. В последнем случае претендент избавляется от необходимости отвечать на одни и те же вопросы, задаваемые разными интервьюерами, что экономит время и другие ресурсы, но отрицательно сказывается на эмоциях кандидата.
1. Стрессовое, целью которого является определение реакции кандидата на напряженные моменты в работе. При таком интервью кандидат намеренно выводится из равновесия с помощью откровенно бестактных вопросов. Интервьюер старается определить слабые стороны кандидата, а затем концентрируется на них и старается заставить кандидата потерять самообладание. Безусловным достоинством такого интервью является возможность определить людей не способных уверенно действовать в критических ситуациях, справляясь со стрессами, а явным недостатком то, что при его проведении интервьюер должен проявлять завидную выдержку и должен уметь снять стресс в конце интервью, чтобы это не отразилось на здоровье испытуемого.
