Для подготовки к экзамену по дисциплине «Управление организацией» для студентов 2 курса специальности 6 страница

ü рекомендательные,

ü обязательного согласования,

ü функциональные.

Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. При этом советы специалистов носят только рекомендательный характер. Линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях, что большинству консультантов, особенно работающих на постоянной основе, не нравится и приводит к конфликтам.

Во избежание этого работники штаба наделяются полномочиями обязательного согласования. В этом случае линейное руководство обязано согласовывать с ними свои действия В некоторых случаях сотрудники штаба наделяются правом вето на принимаемые линейным руководством решения.

Штабные работники, имеющие функциональные полномочия, могут не только выступать в роли консультантов, но и выдвигать собственные предложения, которые становятся обязательными для линейных руководителей при принятии решений по специальным вопросам. Именно функциональные полномочия штабного аппарата являются наиболее распространенными на промышленных предприятиях.

Сам штаб (или административный аппарат) организации может быть трех видов:

ü консультативный аппарат, в который входят работники, основная обязанность которых консультировать линейных руководителей по каким-либо проблемам (правовым, технологическим, управления персоналом и т. д.);

ü обслуживающий аппарат, в который входят работники, занимающиеся обслуживанием основной деятельности предприятия (проведение маркетинговых исследований, обучение персонала, разработка конструкций новых изделий, планирование деятельности и т.д.)

ü личный аппарат, являющийся частью обслуживающего аппарата и формирующийся из секретарей, референтов и помощников руководителя, их полномочия зачастую не очень большие, но власть может быть весьма значительной.

Здесь важно подчеркнуть, что различия между линейными и штабными (аппаратными) полномочиями достаточно условны. Это является следствием ряда причин.

1. На крупных предприятиях не только сам аппарат, но и его подразделения могут быть достаточно большими, включающими многих сотрудников. Например, главный бухгалтер, является штабным работником (функциональным руководителем), но для работников бухгалтерии он – линейный руководитель.

2. Различия между аппаратной и линейной деятельностью зачастую определяются по степени важности этой деятельности для организации. Линейная деятельность это та, без которой предприятие не сможет создавать изделия или услугу. Штабная деятельность это деятельность, помогающая в их создании.

42. Структура команды: содержание и характеристика.

Под командой понимается совокупность людей,

во-первых, ощущающих свою целостность,

во-вторых, характеризующуюся некоторой обособленностью от остального мира,

в-третьих, стремящихся к достижению определенной, иногда осоз­нанной, иногда нет, цели.

ОБразование и развитие команд естественно и неизбежно, так как:

во-первых, руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные брига­ды, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться ее членами;

во-вторых, люди сами спонтанно формируют команды для защи­ты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббистские группы);

в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности, только принадлежа к какой-либо команде (древний человек мог убить и съесть мамонта, только принадлежа отряду охотников, по темной улице люди предпочитают ходить компанией, в коллективе люди луч­ше обучаются).

Параметры команды – это основные характеристики команды как единого целого. Все параметры команды можно разделить на две группы (рис. 2):

1. Характеристики самой команды, к которым относятся:

♦ композиция команды;

♦ структура команды;

♦ командные процессы.

2. Характеристики, определяющие положение человека в команде, к которым относятся:.

♦ ожидания команды в отношении данного человека;

♦ статус человека в команде;

♦ роль, исполняемая членом команды

Композиция команды - это совокупность характеристик как са­мой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды как единого целого. К таким характеристикам относятся:

♦ численность команды;

♦ ее возрастной, половой, национальный, социальный и т.д. состав.

Набор этих характеристик многообразен и их выбор производит­ся исходя из целей, которые ставит перед собой человек, формирую­щий или исследующий данную команду. Но в любом случае, числен­ность команды - ее важнейшая характеристика.

Очевидно, что чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает.

В то же время, чем больше команда, тем меньше возможностей у каж­дого ее члена для участия в работе и осуществления влияния. Следо­вательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При мень­шем количестве у нее обычно не хватает коллективного опыта, а при большем возникают тенденции к ее распаду на подкоманды.

43. Делегирование, взаимоотношение полномочий, ответственности и власти.

Одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование - это передача задачи и полномочий определенному должностному лицу. Именно оно представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.

Помимо основной цели – распределения работ между сотрудниками, делегирование помогает осуществлению еще ряда целей:

ü высвобождение руководителя от большого числа текущих проблем и создание условий для решения стратегических задач;

ü повышение дееспособности и квалификации сотрудников;

ü увеличение вовлеченности подчиненных в решение проблем организации;

ü формирование и развитие у сотрудников чувства ответственности за процесс и результаты своей работы, что способствует росту их самоуважения и является достаточно сильным мотиватором;

ü подготовка сотрудников к руководящей работе, если им делегируется выполнение некоторых управленческих функций;

ü формирование сильной организационной культуры, поскольку делегирование невозможно без доверия, которое объединяет людей.

Одновременно с задачей подчиненный должен получить ресурсы, необходимые для ее решения, и полномочия, позволяющие принимать необходимые для решения задачи решения.

Полученные задача и полномочия тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство

во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачу (или задачи);

во-вторых, отвечать за результат решения задачи перед тем, кто эту задачу делегировал.

(ситуация про мастера цеха - деталь)

Президент США Гарри С. Трумэн демонстрировал свое понимание конечной ответственности за все происходящее в стране надписью на своем столе: «Больше ответственность сваливать не на кого».

вместе с ответственностью у руководителя должны быть возможности влиять на поведение людей, от которых зависит получаемый результат, и эти возможности предоставляются руководителю в виде полномочий. Поэтому делегировать должна вся триада: задача, полномочия и ответственность.

Важным является то, что зачастую эта триада делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем, пока должность не занята, говорить о делегировании не имеет смысла.

С понятием полномочий очень тесно связано понятие власти. Если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать, то власть определяет, что он может делать в действительности. Таким образом, между властью (В) и полномочиями (П) могут существовать отношения:

В>П, В=П, В<П.

44. Структура предпочтений в команде: содержание и определение.

Структурировать любую команду можно по различным критери­ям, наиболее важными из которых являются:

♦ предпочтения, существующие в команде, поэтому можно гово­рить о структуре предпочтений;

♦ распределение власти в команде, поэтому можно говорить о струк­туре власти;

♦ коммуникации, существующие в команде, поэтому можно гово­рить о структуре коммуникаций.

Структура предпочтений является отражением существующих между членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпоч­тений входят:

♦ социометрические статусы членов команды;

♦ взаимность эмоциональных предпочтений членов команды;

♦ устойчивые группы межличностных предпочтений;

♦ система отвержений в команде.

Для построения структуры предпочтений может использоваться метод социометрии, который можно проводить в двух формах: ано­нимной и открытой. Анонимная форма располагает к большей откро­венности, но многие параметры структуры остаются неопределенны­ми. Открытая форма позволяет определить все параметры структуры предпочтений, но точность определения этих параметров может быть невысокой.

Анонимная форма социометрии команды, состоящей из п чело­век, представляется как последовательность выполнения следующих этапов.

В зависимости от полученного балла всех членов группы можно разделить на четыре категории:

«звезды», которые получили набольший балл (например, 10 или 9 по 10-балльной шкале);

«популярные», получившие несколько меньший балл (например, 8, 7 или 6;

«отвергаемые», балл которых относительно невысок (например, 5, 4 или;

«изгои», получившие наименьший балл (например, 2, 1 или 0).

Названные категории и определяют социометрические статусы членов команды. Наибольшие сложности для руководителя могут создавать люди, имеющие статус «звезды», поскольку они могут пре­тендовать на неформальное лидерство, и «изгои», поскольку у них, вероятнее всего, остается неудовлетворенной одна из важнейших по­требностей, мотивирующих работу в команде, - потребность в причаст­ности к общему делу.

Данное социометрическое исследование может быть усилено пу­тем

Остальные параметры структуры предпочтений при анонимном исследовании остаются невыясненными.

При открытом исследовании можно выяснять не только предпоч­тения членов команды, но и их взаимность, что тоже может нести важ­ную информацию для руководителя. Например, если у какого-либо члена группы только один положительный выбор, но он является вза­имным, то это значительно лучше, чем, если его выбирают несколько человек, а сам он выбирает других, которые на него не обращают внимания.

Следствием взаимных предпочтений может стать наличие внутри команды мини-групп. Это может вносить в работу команды как поло­жительные моменты (ощущение поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-группы не совпа­дают с ценностными ориентациями команды.

Знать систему признаков, по которым в наибольшем числе случа­ев происходят отвержения в команде, очень важно для руководителя. В этом случаи он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.

45. Централизация и децентрализация: преимущества и недостатки.

В зависимости от того, насколько руководители структурных подразделений организации наделены полномочиями по принятию решений можно говорить о централизации и децентрализации управления. Централизация означает, что полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления. При децентрализации полномочия по принятию решений передаются на нижние уровни управления.

В организации с высокой степени централизации даже заместители первого лица предпочитают обращаться к нему при возникновении малейших сомнений: лучше быть обвиненным в некомпетентности, чем в излишней самостоятельности. Основное достоинство организаций с централизованной структурой – возможность быстрого реагирования на происходящие изменения внешней среды, что очень важно, если организация работает в динамичном и агрессивном окружении. Однако для этого необходимо,

во-первых, постоянное присутствие руководителя на рабочем месте - при его отсутствии многие решения просто не принимаются, что может иметь катастрофические последствия для организации;

во-вторых, в организации должны быть выстроены каналы быстрого информирования руководителя о любых возникающих проблемах;

в-третьих, сам руководитель должен быть очень и очень компетентным человеком во многих вопросах.

Основной недостаток таких структур – большие нагрузки на руководителя.

Высокая степень децентрализации предъявляет высокие требования к компетенциям руководителей нижнего уровня и рядовых сотрудников. Поэтому такие организации очень сильны в оперативных решениях, однако это далеко не всегда способствуют достижению стратегических целей. Обеспечение такого соответствия и является одной из первостепенных задач топ-менеджмента децентрализованных организаций.

46. Структура власти в команде.

Структура власти - взаиморасположение членов команды в за­висимости от их способности оказывать влияние на команду и ее дея­тельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, т.е. о лидерстве и руководстве. Причем природа руководства - фиксировано-формальная, а природа лидерства - социально-психологическая.

Лидера в команде порождают не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, прису­щая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяю­щий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

Поскольку лидерство основано на решении тех или иных задач команды, то в соответствии с ними можно проводить и типологию лидерства. Так как эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворением людей от принадлежности команде, то можно говорить о:

♦ инструментальной деятельности, направленной на достижение це­лей, и соответственно об инструментальном лидерстве, направ­ленном на управление командой в процессе решения функцио­нальных задач;

♦ экспрессивной деятельности, направленной на сплочение коман­ды, ее развитие, и соответственно об экспрессивном лидерстве, на­правленном на обеспечение позитивного внутреннего климата ко­манды и ее стабильности (рис. 3).

Лидерство в команде:

1.Инструментальное,лидер:

-организатор

-инициатор

-эрудит

2.Экспрессивное

-эмоц.напряжения

-душевного равновесия

Поскольку лидер направляет свою деятельность на управление определенной сферой жизнедеятельности команды, то он практически всегда будет в определенной оппозиции по отношению к тем членам команды, которые ориентированы на другую сферу жизнедеятельнос­ти. Так, инструментальный лидер вынужден идти на некоторые ухуд­шения отношений с теми членами команды, которые благоприятный внутренний климат ценят выше, чем достижение командных целей. Экспрессивный лидер, напротив, будет несколько конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов допустить ухудшение взаимоотношений в команде.

В реальной команде может существовать несколько лидеров, каж­дый из которых занимает свою нишу. Более того, в рамках двух на­званных типов возможна дифференциация. Так, в рамках инструмен­тального лидерства можно выделить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита и т.д., а в рамках экспрессивного лидер­ства можно выделить лидера эмоционального напряжения (обычно это социометрическая «звезда»), лидера душевного равновесия и т.д.

Руководитель действует на основе правовых полномочий и норм, присущих более широкой социальной общности, в которую входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена психологи­ческой нагрузки. Скорее ее можно рассматривать в двух плоскостях:

♦ формально-правовой, когда руководитель выступает как связую­щее звено команды с внешним миром, постановщик задач, распре­делитель ресурсов и контролер;

♦ психологической, когда руководитель выступает как мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.

47. Понятие и этапы контроля.

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.).

К нормативам предъявляются такие требования как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие — расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц.

Кроме того, в хозяйственной практике нормативы используются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.

Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».

Третий этап процесса контроля заключается в снятии информации о состоянии и результатах функционирования объекта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Измерения — самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем, или нет — ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволяющей принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать — то как, с какой интенсивностью. Источниками информации служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и пр.

При оценке ситуации могут возникать различные «подводные камни», прежде всего связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению подвергается все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиоматичным. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.

Высшее руководство устанавливает масштаб допустимых отклонений от стандартов деятельности, в пределах которого они не должны вызывать тревоги. Это требует точности, ибо если масштаб слишком большой, можно вовремя не заметить проблемы, и фактические отклонения станут угрожающими; если же он незначителен, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно. Поэтому, самое трудное здесь — оценить фактическую ситуацию и определить, что же является отклонением. Но в любом случае система контроля должна устранить отклонения, прежде, чем они перерастут в крупные проблемы.

Не все отклонения от стандартов нужно устранять, ибо иногда сами стандарты могут оказаться нереальными.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации: модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления.

Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения каких-либо внутренних элементов данной организа ции, усовершенствования системы управления или технологических процессов.

Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений. Обычно, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем, борьба с ними обходится недешево и ее по возможности стараются избегать.

На практике существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации; второй — в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.

48. Структура командных коммуникаций.

Коммуникативная структура команды - это совокупность пози­ций членов команды в информационных потоках, связывающих их между собой и с внешним миром. Наиболее важными элементами ком­муникативной структуры являются коммуникативный (информацион­ный) центр команды и коммуникативная сеть.

Коммуникативный центр команды - лицо, владеющее и храня­щее наибольшее количество информации о жизнедеятельности груп­пы. Владение информацией всегда повышает статус человека в груп­пе, но и информация из внешнего мира обычно направляется к члену группы, имеющему высокий статус.

Коммуникативная сеть может быть двух основных типов: цент­рализованная и децентрализованная.

Централизованная сеть характеризуется тем, что коммуникатив­ный центр не только выступает как хранитель информации, но и как регулятор основных коммуникативных потоков в команде, через него осуществляется взаимодействие членов команды друг с другом. Мож­но говорить о двух видах централизованной сети: радиальной и иерархической.

Существенным отличием децентрализованных сетей является «коммуникативное равенство» всех членов команды, а коммуникативный центр играет роль держателя информации, к которой все име­ют доступ. Основными видами децентрализованной сети являются круговая и многоканальная модели.

49. Виды управленческого контроля.

На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, как это явствует из самого названия, предшествует активной деятельности организации, а тем более каким-то конкретным результатам. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопределяет успех будущей работы.

Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудников, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собеседований, экзаменов.

В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения.

Контроль персонала призван также следить за подготовкой и переподготовкой кадров, их инструктированием, условиями для творчества и рационализаторства, состоянием здоровья и способностью выполнять в данный момент свои обязанности (например, предполетный медицинский контроль у летчиков).

Третье направление предварительного контроля — состояние материальных и финансовых ресурсов организации. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированность поставок.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов организации и является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль, который на практике сливается с оперативным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль.

Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие). Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выборки, но при этом соответственно будут расти расходы.

Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений в обусловленные сроки, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п.

Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

50. Процессы становления и развития команды: содержание и характеристика.

Командные процессы- последовательность событий, относящихся к различным сферам жизнедеятельности команды. Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

♦ процессы становления и развития команды;

♦ процессы выработки и реализации командных норм;

♦ процессы выработки и принятия решений.

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов (рис. 6):

♦ формирование, когда команда еще просто скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг воз­можных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде;

♦ бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их до­стижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрывают­ся скрытые личные цели участников, возможно проявление враж­дебности;