Для подготовки к экзамену по дисциплине «Управление организацией» для студентов 2 курса специальности 4 страница

Использование координационных и интеграционных механизмов основано на принципе единоначалия. Их суть заключается в доведе­нии подчиненным их права обращаться к руководителю при возник­новении между ними каких-либо противоречий. И в этом случае под­чиненные просто подчиняются решению руководителя. Важным явля­ется также создание служб или должностей, занимающихся интегра­ционной деятельностью, т.е. осуществляющих взаимосвязь между ли­нейными или функциональными подразделениями организации.

Установленные общеорганизационные цели должны служить сво­еобразным критерием для определения эффективности усилий и пра­воты сотрудников.

Используемая в организации системы вознаграждений будет ра­циональной, если она:

во-первых, поощряет сотрудников к достижению общеорганиза­ционных целей;

во-вторых, не поощряет неконструктивного поведения сотруд­ников и подразделений.

Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, ввязываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются:

♦ повышение производительности возглавляемого коллектива;

♦ сохранение и развитие ценностей организационной культуры;

♦ рост авторитета руководителя.

Совокупность используемых межличностных методов разреше­ния конфликтов, по сути, определяет стиль поведения руководителя в конфликте. Этими стилями являются:

♦ приспособление, когда руководитель вынужден принимать резуль­тат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собствен­ных интересов;

♦ уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего на­блюдателя, не считая целесообразным тратить свое время и энер­гию на разрешение конфликта;

♦ принуждение, когда руководитель принимает единоличное реше­ние, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компе­тентность подчиненных; вместе с тем его использование вызывает скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны моло­дого или более образованного персонала;

♦ компромисс, когда руководитель способен предложить решение, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны.

♦ конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к сопер­ничеству, оставляя за собой право принятия окончательного ре­шения;

♦ сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтую­щих сторон единую рабочую группу по разрешению возникшей проблемы под собственным руководством.

Оценить эффективность того или иного стиля поведения в конф­ликтной ситуации можно по различным критериям (рис. 6).

Выделяют три основных метода решения конфликтных ситуаций: арбитраж, посредничество, переговоры.

Арбитраж -это способ рассмотрения спорных дел, когда сто­роны обращаются к арбитру, который выслушивает обе стороны, а затем принимает решение по спорному вопросу.

Данная модель разрешения конфликтных ситуаций весьма рас­пространена в управленческой практике. Руководитель, к которому обращается кто-либо из сотрудников, как правило, выступает имен­но в роли третейского судьи, выслушивающего стороны, собираю­щего необходимую информацию, а затем либо признающего право­ту одной из сторон, либо принимающего некое «третье» решение.

Этот метод наиболее экономичен с точки зрения времени. Кро­ме того, оказавшись в роли арбитра, руководитель имеет возмож­ность принять именно то решение, которое кажется ему предпочти­тельным, поддержать того, кого считает нужным. Таким образом, если руководитель заинтересован в быстром принятии нужного ему ре­шения, путь «судейства» довольно эффективен.

Однако у модели арбитража есть и свои недостатки.

1. Для того чтобы принять решение относительно конфликтной проблемы, руководителю необходимо тщательно в ней разобраться и взвесить разные позиции и варианты. Таким образом, руководитель оказывается перед необходимостью принятия решения, в сущности, не обладая всей достоверной информацией, необходимой для этого.

2. Принимая решение в поддержку одной из сторон, руководи­тель неизбежно наносит ущерб своим отношениям с другой стороной. Может быть, он и решит возникшие в группе разногласия, но создаст проблемы в своих отношениях с «обиженным» участником конфликта.

3. Решение часто имеет характер «вы правы, а вы - нет», что является лишь видимостью решения руководителем конфликта, так как разрешается лишь предметный пласт конфликта, но не восста­навливаются нормальные отношения участников конфликта. В сущ­ности, такой тип решения, как правило, полностью не разрешает конфликтную ситуацию.

4. Метод арбитража полностью возлагает ответственность за принятое решение, его реализацию и последствия на руководителя. Одновременно участники конфликта оказываются как бы «освобож­денными» от ответственности.

Метод посредничества принципиально отличается от преды­дущего позицией, которую занимает тот, к кому обращается участ­ник (участники) конфликта. Посредник - в отличие от арбитра - не решает конфликтную проблему, но организует процесс разрешения конфликта самими участниками конфликтной ситуации. Позиция посредника имеет свои преимущества. Поскольку посреднику не нужно принимать решения в конфликтной ситуации, ему не прихо­дится разбираться в конфликте, взвешивать право различных сторон. Он лишь должен предпринять усилия к тому, чтобы участники конф­ликта договорились между собой. Посредник несет ответственность за эффективную организацию переговоров. Ответственность же за характер принятого решения и его последующую реализацию лежит на участниках конфликтной ситуации. Известно, что это позитивно влияет как на их поведение в переговорном процессе, так и на их отношение к принятому решению и готовность его придерживаться. Таким образом, модель посредничества вполне адекватна задачам эффективного решения конфликтных ситуаций с точки зрения двух необходимых критериев разрешения конфликтов - решение пробле­мы и восстановление отношений сторон. Издержки модели посред­ничества связаны с тем, что она лишена преимуществ модели арбит­ража. Во-первых, посредничество предполагает переговорный про­цесс, а потому может требовать немалого времени. Во-вторых, по­скольку принятие решения целиком осуществляется участниками конфликта, оно может оказаться совсем не таким, как посреднику -например руководителю - хотелось бы. В-третьих, существующая в западных странах практика посредничества, как правило, исключа­ет для посредника возможность участия в разрешении конфликтной ситуации, если он каким-то образом лично заинтересован в том или ином решении проблемы.

Модель переговоров является наиболее благоприятной и, за­частую, единственной возможностью убедить собеседника в обо­снованности своей позиции, с тем, чтобы он сам с ней согласился и поддержал ее. Подготовка к переговорам начинается с выяснения основных данных о собеседнике.

Переговоры бывают трех видов: «мягкие» (собеседники стара­ются сохранить отношения, порой совсем отказываясь от собствен­ных целей), «жесткие» (собеседники - соперники, каждый из которых идет к своей цели любым путем) и «принципиальные» (стороны заин­тересованы как в достижении целей, так и в сохранении отношений).

Переговоры в решении конфликтных ситуаций имеют то пре­имущество, что проблема решается непосредственными участника­ми конфликта и поэтому вероятность благоприятного исхода опре­деляется ими самими. Ответственность за результат также несут уча­стники конфликта - они же участники переговоров.

28. Понятие и цели оценки деятельности персонала.

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результа­тов деятельности личности требованиям исполняемой организа­ционной роли. Такая оценка включает (рис. 1):

- текущий контроль за результатами деятельности;

- проведение различных аттестационных мероприятий;

анализ результатов текущего контроля и аттестаций;

- доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности яв­ляется получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о необходимых усилиях для достижения этих ре­зультатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями. Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи:

- оценить профессионализм работника, включающий в себя: 1) уровень профессиональной подготовленности (знания, навыки, умения); 2) уровень психологической подготовленности (направ­ленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты харак­тера, темперамент); 3) эффективность труда (производительность и качество труда, стремление к рационализации и изобретательству);

- выработать рекомендации по развитию личностных и дело­вых качеств сотрудников;

- определить степень соответствия оплаты труда затрачивае­мым работником усилиям, результативности его труда и его ожи­даниям;

- определить основные направления развития персонала;

- сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

29. Стратегии сокращения: виды и характеристика.

Определение общей стратегии организации принципиально зависит от той конкретной ситуации, в которой она находится. Вместе с тем, существуют общие, рамочные подходы к формированию стратегии, что позволяет говорить об эталонных (базовых) стратегиях. Можно четыре группы таких эталонных стратегий, отражающих различные подходы к развитию организации (Стратегии интенсивного (концентрированного) роста фирмы; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсификации; стратегии сокращения). Рассмотрим подробно одну из них:

В своей практической деятельности фирма может применять также стратегии сокращения, которые реализуются тог­да, когда фирма нуждается в перегруппировке своих сил после дли­тельного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периодах спада или кардинальных изменений в экономике. Здесь можно выделить:

· стратегию ликвидации как предельный случай стратегии сокращения, когда фирма не может больше вести дальней­ший бизнес;

· стратегию «сбора урожая», то есть отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в крат­косрочной перспективе (применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но мо­жет дать плоды во время «сбора урожая» – постепенного сокращения бизнеса до нуля и получения за этот период максимального совокупного дохода);

· стратегию сокращения расходов, то есть поиск новых возмож­ностей сокращения издержек производства, сокращение числа структурных подразделений, и проведение со­ответствующих мероприятий по сокращению затрат в крат­косрочном периоде для сохранения конкурентной позиции на рынке.

30. Показатели оценки деятельности персонала: виды и характеристика.

Все многообразие показателей оценки деятельности персона­ла можно разделить на три группы: результативность труда, про­фессиональное поведение, личностные качества (рис. 2).

В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оцен­ки производственного персонала предприятия и тех функцио­нальных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, отдел главного ме­ханика (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п.), отдел материально-тех­нического снабжения (сроки поставок и цены). Субъективные по­казатели используются при оценке деятельности в тех подразде­лениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора).

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как: стремление к сотрудничеству, само­стоятельность в принятии решений, готовность к принятию до­полнительной ответственности и т.п.

Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку, во-первых, из всего многообра­зия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наиболь­шей степени определяют результаты профессиональной деятель­ности; во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять. При формировании системы показателей не­обходимо учитывать следующие моменты:

- показатели всех трех групп одинаково важны для оценки работника, признание показателей какой-либо группы приори­тетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками други­ми видами деятельности;

- система показателей должна, с одной стороны, охватывать все существенные стороны трудовой деятельности, но, с другой стороны, не должна быть громоздкой, требующей для оценки больших временных и финансовых затрат.

31. Понятие организационной культуры, ее влияние на эффективность деятельности организации.

Исследования, регулярно проводимые различными консалтинговыми фирмами, свидетельствуют о том, что даже небольшое повышение культурного потенциала сотрудников фирм на порядок повышает их прибыль. Но, к сожалению, до сих пор большинству отечественных предпринимателей и менеджеров малоизвестны технологии повышения культуры сотрудников и организационной культуры в целом, что значительно обедняет набор приме­няемых ими методов воздействия на своих подчиненных для достижения целей организации.

Под организационной культурой в современном менеджменте понимается сложная система взаимосвязанных базовых предположений сотрудников, их ценностных ориентаций, верований и ожиданий, определяющих внутри организационные взаимодействия персонала, а также их служебную деятельность за ее пределами.

Базовые предположения, которых придерживаются сотрудники организации в своем поведении и деятельности - это специфика видения и понимания ими своего коллектива и отношений в нем, рабочего пространства, собственного статуса в организации, а также оценочные суждения в отношении общества и мира в целом, позволяющие выработать им необходимую систему смысложизненных ориентаций.

Ценностные ориентации определяют направленность и характер поведения сотрудников в организации, ориентируя их определенным образом в различных рабочих ситуациях.

Верования, ожидания и нормы поведения сотрудников тесно взаимосвязаны, поскольку последние, в случае их соблюдения, гарантируют удовлетворение ожиданий и верований работников.

Таким образом, важнейшими элементами организационной культуры выступают базовые предположения и ценностные ориентации, принимаемые сотрудниками при их вхождении в организацию, которые получают свое выражение в формулируемой ей миссии, задавая ориентиры поведения и деятельности сотрудников. Сами же ценностные ориентации передаются сотрудникам через их знакомство с историей фирмы, с ее достижениями и успе­хами наиболее отличившихся работников.

Влияние культуры управления на успешную деятельность организации постоянно возрастает, т.к. от того, насколько она стимулирует творчество сотрудников и создает оптимальный климат в коллективе, зависит эффективность ее взаимодействия с клиентами. Организационная культура может рассматриваться на трех уровнях.

Анализ организационной культуры на первом уровне начинается с анализа применяемых в ней технологий, архитектуры, т.е. специфики организации рабочего пространства и времени персонала, а также той информации, которую поставляют наши органы чувств о характере поведения людей в организации. На втором уровне изучаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько они отражаются в символах деятельности организации и языке межличностного общения сотрудников. Изучение третьего, самого сложного уровня, предполагает серьезный анализ базовых предположений, которые принимаются на веру, направляя поведение людей и помогая им воспринять атрибуты организационной культуры. Будучи усвоены сотрудниками, атрибуты оргкультуры становятся органической частью их культуры труда, поведения и общения.

При таком подходе к анализу всех трех уровней оргкультуры можно обнаружить причины ее слабого развития и сформировать механизмы ее совершенствования на новых принципах. Необходимо различать также субъективную и объективную организационную культуру.

Субъективная оргкультура включает в себя разделяемые сотрудниками образцы поведения, их веру и ожидания, связанные с деятельностью организации, а также групповое вос­приятие внешнего организационного окружения с его ценностями и нормами.

Объективная оргкультура связывается с физическим окружением, создаваемым организацией, включающим в себя здания, их месторасположение и дизайн, оборудование и мебель, соотношение цвета и объема пространства, удобства для отдыха сотрудников и их обеспечение питанием, товарами, продуктами и услугами.

32. Методы оценки деятельности персонала: содержание и характеристика.

Методы, используемые для оценки деятельности, профессио­нальных и личных качеств персонала, можно разделить на три ос­новные группы:

- методы индивидуальной оценки, предназначенные для оцен­ки одного сотрудника;

- методы групповой оценки, предназначенные для оценки кол­лектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;

- технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми и направлены на сбор и обработ­ку объективной информации о персонале.

В качестве оценщиков в первой и второй группах методов мо­гут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные оцениваемого. Если в качестве оценщиков участвуют люди всех названных категорий, то такой метод называется «360° аттестацией», что позволяет получить всестороннюю оценку сотрудника.

Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой шкалирование, когда оценщикам предлагается заданная шкала с балльными значениями оцениваемых показателей. Таки­ми показателями могут быть: 1) отношение к работе; 2) отноше­ние к сверхурочной работе; 3) отношение к инновациям; 4) способ­ность принимать решения; 5) стремление к ответственности; 6) способность к сотрудничеству.

Показатели, по которым производится оценка, могут быть равноценными или неравноценными. В последнем случае каж­дый из показателей получает определенный вес, например, по пя­тибалльной шкале.

Используемые шкалы для оценки показателей могут быть различными, в зависимости от возможных значений показателей.

Наиболее распространенными являются: описательная шкала; номинальная шкала; шкала рейтингов поведенческих установок. Описательная шкала используется при необходимости под­робного описания качественных значений оцениваемого показа­теля (рис. 3).

Номинальная шкала используется в том случае, если оцени­ваемый показатель достаточно хорошо описывается понятиями: очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо, очень плохо; постоянно, часто, иногда, редко, никогда, и др. (рис. 4). Шкала рейтингов поведенческих установок по своей сути на­поминает метод описательной шкалы, с той лишь разницей, что по­казатель оценивается не по качественным характеристикам, а по предлагаемым ситуациям управленческой деятельности (рис 5).

Методы групповой оценки дают возможность сравнивать ме­жду собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабо­чей группы, сопоставить работников между собой. Таким обра­зом, эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям. Само ранжирование – это процесс упо­рядочения каких-либо объектов (в нашем случае сотрудников) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для это­го специалистов (экспертов). Выделяют попарное и последова­тельное ранжирование.

Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наибо­лее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и пассивный. Пассивный экс­перимент представляет собой простое наблюдение за работой сот­рудников с фиксацией каких-либо данных (например, составле­ние фотографии рабочего дня). Активный эксперимент предпола­гает прямое вмешательство экспериментатора в рабочий процесс с целью создания нештатных ситуаций. Наиболее эффективен пас­сивный эксперимент, поскольку он позволяет собрать достаточно большое количество информации о деятельности работника, не требует высокой квалификации сотрудников, проводящих наблю­дения, но предъявляет высокие требования к специалистам, осу­ществляющим организационно-методическую подготовку таких экспериментов. Его проведение мало отражается на процессе дея­тельности оцениваемых сотрудников организации.

33. Классификация и характеристика основных видов организационных культур.

Существует четыре вида культуры:

Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение. В их руках сосредотачиваются все важнейшие ресурсы организации. Степень влияния отдельного работника на жизнедеятельность организации определяется его близостью к руководителю. Получение результатов в такой культуре несравненно более значимо, по сравнению со средствами их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью.

В отношении сотрудников такая организация не является дружественной. Она построена на конкуренции и жесткой системе контроля, который проводят специально отобранные для этого люди без какого-либо бюрократизма. Эффективно работать в такой организации может только человек, уверенный в себе, ориентированный на силу, не боящийся риска и не считающийся со слабостями других.

Безусловным достоинством такой организации является возможность быстрого реагирования на происходящие изменения, но результативность этих реакций во многом определяется компетентностью первого лица. Основными проблемами такой организации являются:

1) сложность сохранения контроля при разрастании организации, поэтому рост происходит путем выделение небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости при соблюдении двух условий:

ü личное доверие между руководителями головной и дочерней организации;

ü обязательное сохранение жесткого финансового контроля в головной организации;

2) большая текучесть кадров, поскольку не каждый человек может работать и комфортно чувствовать себя в таких условиях.

Культура роли (или бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений организации, чью деятельность координирует сравнительно небольшое верхнее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти - это положение, занимаемое работником, а не его личностные качества. Для выполнения каждой работы назначается сотрудник, чья квалификация оценивается только с точки зрения соответствия этой работе. Поэтому эффективность такой организации определяется рациональностью распределения работ, а не общим кадровым потенциалом.

В такой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что их квалификация растет пропорционально стажу работы, а заработная плата должна расти вместе с ростом квалификации. Честолюбивые люди, стремящиеся к самореализации, будут получать удовлетворение в такой организации только работая на высшем уровне управления.

Если среда, в которой функционирует такая организация, стабильна, то будет высока и результативность ее деятельности. Если среда динамична, то с увеличением скорости происходящих изменений падает эффективность деятельности.

Культура задачи основана на объединении целей сотрудников и организации. Деятельность такой компании – это последовательность проектов, как кратковременных, так и долговременных, рассчитанных на несколько лет или десятилетий. Поэтому основной контроль сосредоточен на высшем уровне управления. Он касается, как правило, распределения работ, ресурсов и сотрудников по проектным группам, деятельность которых в дальнейшем практически не контролируется. Эти проектные группы (команды) наделяются всеми полномочия, необходимые для самостоятельного решения стоящих перед ними задач. Наличие таких полномочий и отсутствие контроля предоставляет группам высокую степень автономии деятельности и предполагают ответственность за нее. Следствием этого является культивирование в организации

ü коллективизма, т.к. совместная деятельность и ответственность требуют взаимной поддержки;

ü взаимоуважения, основанного на признании способностей, а не на возрасте или должности.

Результативность работы команды в такой культуре ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность выше, чем занимаемая должность или волевые качества личности. Влияние специалиста на деятельность организации здесь значительно больше, чем в других культурах.

Существующая организация работ и взаимоотношений обеспечивает высокую адаптивность таких организаций. Поэтому в динамичном внешнем окружении, тем такая организация весьма эффективна. Основными недостатками компаний с такой культуры являются:

1) усложнение управления при росте организации, поэтому, достигнув определенного размера, такие организации просто делятся;

2) ухудшение результативности и морального состояния рабочих групп при возникновении дефицита необходимых ресурсов, в этом случае между группами начинается борьба за их обладание, что приводит к росту значимости занимаемого руководителем и другими членами группы положения в иерархии организации и их волевых качеств, т.е. культура задачи начинает переходить в культуру роли или власти.

Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению ими их собственных целей. Иных целей у такой организации не бывает. Сила власти в такой культуре - это сила профессионала с высокими компетенциями.

В реальной жизни организаций с такой культурой практически не существует, за исключением некоторых творческих союзов или небольших организаций, занимающихся интеллектуальной деятельностью. Причем работа в такой организации не является для человека основным источником дохода. Вместе с тем, существует достаточно много людей, работающих в организациях с более привычной культурой, но придерживающихся ценностей культуры личности. Это высоко квалифицированные специалисты, рассматривающие организацию как место для выполнения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими людьми сложно управлять, поскольку как специалистам им легко найти работу, сила формального положения руководителя на них не действует, по своей природе они, как правило, ярко выраженные индивидуалисты и неподвластны групповому влиянию. Поэтому единственный способ управления ими – это предоставление им ресурсов, в которых они нуждаются.

34. Сущность подготовки, переподготовки, повышения квалификации, стажировки персонала.

В настоящее время очень быстро меняются как внешние условия (экономическая ситуация, законодательство и система налогообложения, новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирова­ния организации (реструктуризация, стратегии и организационная структура, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство организаций перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется уп­равление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных коррективов в систему кадрового менеджмен­та. Обучение персонала становится ключевым элементом процесса управления персоналом.

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разби­раться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сфе­ры общего менеджмента, управления финансами, логистики, марке­тинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приво­дит к неэффективной работе, но и снижает удовлетворенность этой работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выпол­нению своих функций, тем выше у него уровень энергетических зат­рат и стрессов.

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому расходы, связанные с обуче­нием персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и не­обходимые.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурен­тоспособности организаций и организационного развития обусловле­но следующими тремя факторами.

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3. Без современного обучения персонала проведение организа­ционных изменений сильно затрудняется или становится невоз­можным.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помо­щью которого руководство получает возможность повышать потен­циал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Обучение персонала - основной путь получения профессиональ­ного образования. Это целенаправленно организованный, планомер­но и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опыт­ных преподавателей, специалистов, руководителей и т.п.