Этапы выработки, принятия и оформления решения в алгоритме решения проблем

Основные стадии процесса принятия решений:

1. Анализ ситуации. Данная стадия требует сбора и обработки информации

2. Идентификация проблемы. На данной стадии надо понять является ли ситуация

проблемной и критической и необходимо ли принимать управленческое решение. Данный

этап определяет сущность проблемы. Существует два взгляда на проявление проблем.

Согласно первому,проблемой считается ситуация,когда поставленные цели не достигнуты

или существуют отклонения от заданного уровня. В соответствии со вторым взглядом

проблему следует рассматривать как потенциальную возможность повышения

эффективности

3. Определение критериев выбора. На данном этапе необходимо определить показатели,по

которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

4. Разработка альтернатив. Желательно выявить как можно большее количество возможных

альтернатив,чаще всего для этого используются методы экспертных оценок.

5. Выбор альтернатив. Выбранные альтернативы оцениваются,те сравниваются их

достоинства и недостатки,а также анализируются вероятные результаты их реализации. Для

сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии,по которым

их можно сравнивать. При оценке возможных вариантов решения всегда используются

прогнозные оценки сравниваемых величин

6. Согласование решений. (Матрица РАЗУ)

7. Управление реализацией. Определяется комплекс работ и ресурсов,необходимых для

выполнения решения. Если решение является достаточно сложным и крупным,то может

быть разработана программа по его реализации.

8. Контроль и оценка результатов. Выполняет функцию обратной связи,так как оценивает

фактические результаты с запланированными. Это лекционный материал!!! Все, что ниже, из нета, так что выбирайте то, что больше понравится

Любой руководитель в процессе выработки и принятия управленческого решения неизбежно проходит основные стадии, последовательная реализация которого позволяетуспешно решить поставленную перед ним задачу.

1. Выявление, формулировка и обоснование проблемы, подлежащей решению. На этой стадии руководитель осуществляет диагноз (оценку) управленческой ситуации для определения проблемы или главных вопросов, требующих решения, формулирует возникающие в связи с этим управленческие» цели (задачи) и выявляет принципиальный путь (пути) ее достижения.

2. Работа с информации в целях принятия решении предполагает сбор дополнительного материала, необходимого для изучения характеристик ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений. Например, формализованная информация может подвергаться логико - математической обработке с использованием возможностей ЭВМ, а качественная неформализованная оценивается с помощью методов анализа — синтеза, индукции — дедукции, сравнения аналогии, где присутствует обобщение и абстрагирование. Результаты анализа и прогноза развития управленческой ситуации (обстановки) позволяют перейти к следующей стадии.

3. Отбор и формулировка возможных вариантов принятия решения. В данном случае имеется в виду, что руководитель должен осуществить разработку альтернативных курсов(направлений) деятельности

Но в любом случае отбор вариантов принимаемого решения осуществляется на основе следующих критериев: результативности (степени приближения к заданной цели) и доступности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

4. Выбор, обоснование и формулировка оптимального варианта решения. Когда круг возможных вариантов определен, наступает момент выделения лучшего решения, т.е.необходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить подробную проработку всех имеющихся вариантов) и определить какая из них наилучшим образом способствуетразрешена» ситуации. Затем перевести намеченный курс действий в конкретный план, который будет эффективен с точки зрения достижения поставленной цели (задачи).

5. Реализация. Для разрешения проблемы или извлечения вы юлы из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей и организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения
напрасной тратой времени, однако подход типа «начальник всегда прав» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

6. Обратная связь — поступление данных о том, что происходил» до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощи контроля.

Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы, оформить результаты анализа.

-Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы
-Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства
-Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов сомножителей фактическими.
-Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.
-Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.
-Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.