2015-04-20
629
Предпосылкой успешной деятельности каждого предприятия является хорошо продуманная функциональная структура и рациональная система управления, а эффективность управления, в свою очередь, зависит от выбора организационной структуры.
Организационная структура представляет собой сравнительно устойчивые связи, существующие между элементами организации, на основе которых реализуется процесс управления фирмой.
Управление (в широком смысле) — это воздействие на людей, а через них — на результаты их деятельности.
Процесс организации управления на предприятии предполагает воздействие на каналы власти и коммуникации между его различными административными службами, а также на информационные потоки в рамках этих каналов.
Управленческая деятельность предприятия охватывает следующие сферы: производство; качество; персонал; проведение НИОКР; финансы и инвестиционная деятельность; снабженческо-сбытовую деятельность; складское и транспортное хозяйство.
Обеспечение эффективности управленческого процесса в значительной мере определяется рациональным распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, т.е. соотношением централизации и децентрализации. Централизация — это концентрация в принятии решений, сосредоточение власти на высшем уровне. Децентрализация — делегирование (передача) прав и ответственности нижестоящим уровням управления. Оптимальное соотношение централизации и децентрализации обеспечивает оперативность и реалистичность управленческих решений)
|
|
|
Ориентируясь на степень централизации (децентрализации), можно выделить ряд организационных структур управления деятельностью предприятия: линейную, линейно-штабную, функциональную, дивизиональную, ориентированную на поиск нового, матричную (табл. 9.1).
Таблица 9.1
Типы организационных структур управления предприятием
| Структура | Характеристика | Преимущества | Недостатки |
| 1. Линейная | Включает в себя два организационных элемента: производство и реализацию продукции | Простота и четкость системы создают условия для оперативного принятия решений | Значительная функциональная нагрузка на персонал |
| 2. Линейно-штабная | Образуется путем создания специализированных служб при каждом линейном руководителе | Возможность концентрации внимания на текущей деятельности | Увеличение числа деловых связей, рост управленческих расходов, снижение оперативности управления |
| 3. Функциональная | Персонал служб наделен правом руководства и подчиняется главной штаб-квартире | Эффективна для фирм, выпускающих однородную продукцию | В условиях быстрого роста фирмы обостряется внутрифирменная конкуренция |
| 4. Диви-зиональ-ная | Управление строится по продуктам, по рынкам или по группам обелуживаемых потребителей. Каждое отделение имеет свои подразделения производства, сбыта, планирования и т.д. | Децентрализованная система управления обеспечивает более высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений. Снижается нагрузка на управляющих высшего звена | Рост расходов на содержание управленческого аппарата |
| 5. Ориентированная на поиск нового | Текущее производство и сбыт освоенных прибыльных продуктов объединяют в группу текущего производства, а разработку новых продуктов и технологий — в поисковую группу | Производственная маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов текущего производства | Дублирование ресурсов снижает экономический эффект |
| 6. Матричная | Постоянными органами структуры являются центральная служба компании, службы функциональных управляющих. Формируются группы конкретных новых продуктов или проектов. После выполнения задачи управляющие возвращаются в функциональные подразделения, а ресурсы переходят в другие специализированные группы | Гибкость и динамичность системы способствуют внедрению нововведений. Возможность перемещения персонала от проекта к проекту повышает эффективность использования специалистов | Эффективна, если продукция фирмы имеет короткий жизненный цикл |
В целом организационная система управления должна обеспечивать маневренность производства, необходимость которой может быть обусловлена изменениями уровня спроса или действиями конкурентов, снижением цен, падением доли фирмы на рынке и т.п.
|
|
|
Управление ВЭД предприятия — это воздействие на процессы подготовки и реализации внешнеэкономических операций, ориентированное на получение прибыли, повышение рентабельности посредством участия в МРТ.
Сущность управления проявляется в функциях, выражающих направление или стадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе управления:
1) планирование ВЭД, предполагающее разработку плана производства и реализации экспортной продукции, валютных потоков (доходов и расходов), НИОКР и т.п. (см. гл. 4);
2) организация ВЭД, заключающаяся в выборе оптимальной организационной структуры управления;
3) координация (регулирование) — корректирующее целенаправленное воздействие на специалистов, осуществляющих отдельные операции по реализации ВЭД;
4) стимулирование (активизация) — материальное и моральное поощрение работников, их мотивация;
5) контроль — систематическое наблюдение (мониторинг) за деятельностью специалистов, сопоставление плановых и реальных результатов ВЭД.
При организации управления ВЭД предприятия должны соблюдаться следующие принципы:.
• самостоятельность в принятии решений;
• сочетание прав, обязанностей и ответственности;
• учет национальных экономических интересов;
• свобода выбора партнера по ВЭД;
• обеспечение эффективности ВЭД.
