Сущность и содержание процесса формирования организационных структур

При формировании организационной структуры уже на начальном этапе проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить начальные условия. С этой целью нужно оценить влияние внешней среды, установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на деятельность организации.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя ряд стадий:

формулирование целей и задач организационной структуры;

выбор общей стратегии организации;

формирование общей структуры аппарата управления;

разработка состава основных подразделений и связей между ними;

регламентация организационной структуры;

оценка эффективности организационного проекта.

Рассмотрим эти стадии подробно.

Формулирование целей и задач организационной структуры. Цель деловой организации базируется на коммерческой идее и поэтому она определяется на основе анализа рынка и соответствующих маркетинговых исследований. Цель должна быть актуальной, достижимой, реальной, понятной исполнителям, соизмеримой с возможностями и выполняемой в конкретные сроки.

При определении цели социальная организация должна рассматриваться с двух точек зрения: с позиции запросов потребителя и с позиции решения проблем обеспечения устойчивого поступательного развития самой организации при удовлетворении социальных потребностей собственного коллектива.

Решая задачи проектирования организации, целесообразно выделить три основных группы целей:

1) функциональная цель – цель, которая уже достигалась ранее на данном предприятии. Для торгового предприятия примером функциональной цели может быть закупка и реализация через одинаковые промежутки времени определенной партии товара. Такая цель не может стоять перед проектируемым вновь предприятием;

2) цели – аналоги, которые определяют решение задачи, уже ранее достигнутой на других предприятиях, но ни разу не достигалась на проектируемом предприятии;

3) цель развития. Эта цель ранее ни кем не достигалась и, как правило, связана с образованием новых систем. Ориентируясь на цель развития, следует помнить, что ее реализация доступна только относительно крупным организациям.

Несомненно, что сложность процесса проектирования и сложность самой организации будет определяться типом цели.

В первом случае проектирование новой организации или развитие старой сводится к внедрению уже «обкатанных» в прежней работе методов.

Во втором случае проектирование предусматривает обязательный анализ работы организаций, занимающихся аналогичным видом деятельности, и выбор наиболее подходящего варианта для вновь создаваемой организации.

В последнем случае для создания новой организации с не существовавшим ранее направлением деятельности потребуется максимальное напряжение сил и полная самостоятельность в принятии основополагающих решений.

После определения общей цели необходимо в зависимости от объективной потребности рынка и требований, задаваемых проектируемой системе, разработать набор целей-ориентиров (подцелей), которые должны быть развернуты во времени и распределены по срокам их выполнения.

В процессе проектирования организационных систем целесообразно ориентироваться на такие понятия, как официальные, оперативные и операционные цели.

Официальные цели соответствуют общему назначению, миссии и стратегическим замыслам организации. Они характеризуют внешнюю направленность организации, перспективы ее развития и защитные функции. Эти цели содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации. Они не всегда адекватно отражают действительное положение вещей в организации.

Оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельности организации и тому, чем на самом деле занимается организация. Эти цели отличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации.

Операционные цели характеризуются конкретизацией и детализацией задач, более четким распределением функциональных обязанностей, контролем за исполнительской дисциплиной, возможностью измерения параметров.

Эта классификация позволяет выделить необходимые цели-ориентиры в той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели организации. После разработки развернутой во времени последовательности целей-ориентиров необходимо определить стратегическую концепцию организации.

Выбор общей стратегии особенно важен для деловой организации, поскольку он определяет конкретные процедуры управления организацией, последовательность действий организационной системы, начиная от создания и кончая ликвидацией, а также ее способность приспосабливаться к быстро меняющимся внешним условиям, выбирать наиболее эффективные пути достижения поставленных целей. При этом перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

1). Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство деловых организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий и наименее рискованный способ действия. Данную альтернативу применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. Если результаты работы фирмы устраивают ее руководителей, то подобная стратегия может сохраняться довольно продолжительное время.

2). Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта альтернатива является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Для нее характерен значительный прирост показателей развития предприятия. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Для данной альтернативы характерен выбор и применение трех групп базисных или эталонных стратегий, к которым относятся:

а) стратегия концентрированного роста (попытка улучшить продукт или создать новый или искать новый рынок), которая может осуществляться путем:

усиления позиций на рынке, требующего больших маркетинговых усилий;

развития рынка, заключающегося в поиске новых рынков;

развития продукта (его совершенствование и производство новых продуктов);

б) стратегии интегрированного роста, связанные с расширением компании, к которым относятся:

обратной вертикальной интеграции;

вперед идущей вертикальной интеграции;

в) стратегии диверсифицированного роста, осуществляемой путем:

концентрической диверсификации (поиск новых видов деятельности);

горизонтальной диверсификации (поиск возможностей роста на существующем рынке с новым товаром);

конгломеративной диверсификации (производство технологически новых несвязанных продуктов и расширение фирмы).

3). Сокращение – стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается руководителями, когда наблюдается устойчивая тенденция к снижению показателей работы организации. Для нее характерно установление целей ниже уровня результатов, достигнутых в прошлом.

Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения следующие: ликвидация; «сбор урожая»; сокращение (структурное); сокращение расходов.

Данные варианты стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

4). Сочетание. Данной альтернативы придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Сочетание допускает использование различных стратегий в случае реализации нескольких целей. Например, организация может сворачивать один из видов деятельности и в то же время развивать другой, т.е. одновременно с использование стратегии сокращения применительно к малоперспективному направлению она начинает использовать стратегию роста или ограниченного роста для более перспективных направлений. За счет такой комбинированной стратегии удается поддерживать общие позитивные тенденции развития организации.

После того как руководство фирмы рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. При этом целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.

Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.

Формирование общей структуры аппарата управления во всех случая имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяют на этой стадии, можно отнести: проблемы производственно-хозяйственной деятельности, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно – целевых подсистем, обеспечивающих достижение целей; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

При формировании организационной структуры управления необходимо учитывать следующие требования:

организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

следует предусматривать оптимальное распределение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Основой для разработки организационной структуры служит общая схема функционального взаимодействия предполагаемых подразделений (организационная модель), которая формируется на базе организационной концепции, во многом зависящая от стиля работы руководителя. При этом должен учитываться опыт работы других организаций и внешние требования, предъявляемые к вновь создаваемой организации.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решение относительного уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Основная особенность этой стадии заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-организационные и программно-целевые структуры подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

установление ответственности за их выполнение;

разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе и на основе автоматизированной обработки информации);

разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;

расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их структурными внутренними органами и отдельными работниками.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур.

В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие правила принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляют проект организационной структуры управления.

Организационный проект структуры управленческой системы может состоять из следующих разделов:

идея организационного проекта структуры, вытекающая из стратегии организации;

производственная структура организации;

организационная структура организации;

персонал организации;

потребность в материальных ресурсах организации на планируемый период;

финансы;

информационное обеспечение управления;

взаимодействие структур организации;

эффективность проекта.

Оценка эффективности организационного проекта является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности разрабатываемых проектов и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Основные подходы и критерии оценки эффективности организационного проекта изложены в [7.3].