Вопросы и задания для самопроверки. 1. Объясните назначение основных компонентов модели системы управления профессиональным образовательным учреждением

1. Объясните назначение основных компонентов модели системы управления профессиональным образовательным учреждением.

2. В чем состоит сущность целеполагания в управлении профессиональным образовательным учреждением?

3. Объясните состав и назначение организационной структуры внутри учрежденческого управления.

4. Приведите и проанализируйте состав факторов формирования компонентов организационной структуры.

5. Как оценить продвижение профессионального образовательного учреждения в своем развитии?

6. Объясните, какие действия и методы управления использует руководитель профессионального образовательного учреждения.

7. Как осуществляется управление педагогическим процессом?

6.4. Стратегия развития профессионального образовательного

учреждения в условиях рыночной экономики

В условиях рыночной экономики профессиональные образовательные учреждения вынуждены считаться с объективными законами рыночных отношений. Современные рыночные условия выдвигают перед образовательными учреждениями профессионального образования проблему определения стратегии их развития с тем, чтобы выжить в этих условиях. Поэтому ученых и практиков занимает вопрос разработки концепции (или стратегии) развития образовательного учреждения, создания условий для его саморазвития.

Данная проблема в совре­менных социально-эконо­ми­ческих условиях России становит­ся при­оритетным направлением управленческой деятельности руководителей образовательных учреждений – переориентация содержания внутриучрежденческого управления с учетом стратегии развития учебного заведения в условиях рыночной экономики, т.е. обновления системы управления внутри образовательного учреждения (цели, задачи, содержание, методы, формы). Но для этого предварительно нужно выработать саму стратегию развития образовательного учреждения.

Рассмотрим примерное содержание стратегии развития профессионального училища (лицея, техникума, колледжа) в условиях рыночной экономики.

Чтобы выжить и развиваться в рыночных условиях, каждое образовательное учреждение должно:

– проводить набор абитуриентов в соответствии с проектной мощностью и количеством мест;

– готовить обучающихся на уровне федерального или международного стандарта по профессиям, имеющим спрос на рынке труда;

– экономно использовать все ресурсы в рамках бюджетного финансирования и дополнительных внебюджетных доходов;

– обеспечивать социальную защиту обучающихся и инженерно-педа­го­ги­ческого персонала.

Выбор приоритетных направлений деятельности должен осуществляться профессиональным образовательным учреждением (совместно с социальными партнерами-работодателями). Возможны следующие ориентации:

– на потребность рынка и профессиональных намерений молодежи;

– на потребность предприятий в переподготовке и повышении квалификации рабочих;

– на коммерческую деятельность, направленную на возрождение и развитие традиций, художественных промыслов и ремесел;

– только на коммерческую деятельность.

При этом речь может идти о четырех возможных вариантах разработки стратегического плана:

а) стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок не насыщен; образовательное учреждение стремится максимально использовать и расширять свой потенциал;

б) стратегия развития рынка эффективна, если образовательное учреждение определяет спрос на рынке труда и товаров, расширяет географию коммерческих связей и образовательных услуг;

в) стратегия эффективна, если образовательное учреждение начинает под­го­товку по новым современным профессиям, поднимает уровень готовности и качество подготов­ки выпускников, разрабатывает новые товары и услуги и стремится улучшить их качество;

г) стратегия диверсификации используется для выпуска новых товаров, образовательных услуг, ориентированных на новые социально-экономические рычаги.

Выбрав тот или иной вариант, надо подумать о его осуществлении. Нужна своевременная корректировка стратегии. При этом необходимо решить следующие вопросы:

– кого, каким профессиям и как должно готовить училище (лицей, техникум, колледж);

– какой хозяйственной деятельностью (без ущерба для основной - учебной) оно может заниматься;

– какова внешняя среда профессионального образовательного учреждения, определяющая принципы его деятельности (демографическая ситуация в регионе, потребность в подготовке кадров, потребность в производстве товаров потребления и услуг населению), каковы взаимоотношения с базовым предприятием и спонсорами, т.е. социальными партнерами;

– соответствуют ли потенциальные возможности образовательного учреждения поставленным целям и задачам (каковы его площади, оборудование, кадры, финансовые средства);

– соответствует ли существующая структура и схема управления училищем целям и задачам его деятельности;

– отвечает ли организационно-правовая форма образовательного учреждения современным требованиям и задачам;

– какие товары и услуги населению образовательное учреждение хочет и может оказывать, каково соотношение между основной (учебной) и дополнительной (коммерческой) деятельностью;

– как образовательное учреждение будет конкурировать с партнерами на рынке труда (за счет качества подготовки кадров, товара или за счет снижения издержек);

– какова стратегия образовательного учреждения - на дифференциацию услуг или на их концентрацию;

– каковы связи с предприятиями-заказчиками (работодателями), целесообразна ли в той или иной форме интеграция с ними;

– каковы каналы продвижения товаров и услуг др.

Таким образом, перепрофилирование образовательных учреждений и стратегии их развития можно определить только после тщательного изучения наличия и состояния учебно-материальной базы, состава педагогов, демографической ситуации, а также баланса распределения молодежи и трудовых ресурсов на учебу и работу, требований работодателей, интересов, мотивов и склонностей абитуриентов.

Разработка стратегии развития профессионального образовательного учреждения зависит, прежде всего, от внешней среды и потенциала самого образовательного учреждения. Под внешней средой имеется в виду рынок труда, формирующийся в зависимости от потребностей производства, социально-демографической ситуации в регионе, а также от наличия образовательных учреждений-конкурентов.

Рыночные возможности образовательного учреждения ограничены его потенциалом, в том числе учебно-материальной базы, педагогическим коллективом, учебно-методическим и финансовым обеспечением. Потенциал образовательного учреждения может быть скорректирован (увеличен или уменьшен) в зависимости от потребности рынка.

Стратегический план развития образовательного учреждения позволяет:

– уточнять направление его деятельности;

– успешно планировать подготовку и переподготовку рабочих, производство и сбыт товаров и услуг;

– рационально распределять имеющиеся ресурсы;

– проводить рациональную политику ценообразования;

– координировать усилия всех подразделений образовательного учреждения, оценивая реальный вклад каждого работника и проводя справедливую политику стимулирования трудам.

Как уже отмечалось выше, одним из факторов формирования организационной структуры внутриучрежденческого управления является социальное партнерство. Особенно его значение возрастает при выборе приоритетных направлений деятельности профессионального образовательного учреждения.

Формирование механизмов социального партнерства – одно из приоритетных направлений модернизации системы профессионального образования на современном этапе. Образовательное учреждение как открытая социально-педагогическая система находится в тесном взаимодействии с внешней средой. Характер этих взаимодействий влияет на эффективность деятельности образовательного учреждения, его управленческую структуру, перспективы развития, конкурентоспособность и саморазвитие.

Понятие «социальное партнерство», по И.П. Смирнову*, применительно к профессиональному образованию представляет собой систему договорных отношений образовательных учреждений с работодателями, службой занятости, профсоюзами, родителями и т.п., позволяющих отслеживать и адекватно реагировать на динамику развития рынка труда, объемы и структуры востребуемых профессий, а также диктуемые обществом социально-культурные приоритеты.

К основным целям социального партнерства в сфере профессионального образования относится:

- реализация государственной политики в сфере профессионального образования и подготовки кадров;

- обеспечение развивающегося рынка труда необходимыми специалистами требуемых профилей и квалификаций с учетом основных тенденций стратегического развития экономики;

- быстрая адаптация подготовки, обучения и переподготовки кадров к изменениям на рынке труда;

- обеспечение рабочими местами безработного и незанятого населения;

- повышение кадрового потенциала, профессиональной мобильности и конкурентоспособности наемных работников.

Для реализации этих целей представляется целесообразным участие партнеров в:

- определении квалификационных требований;

- разработке стандартов профессионального образования и признании квалификаций;

- управлении учебными заведениями, участии в попечительских советах;

- организации производственного обучения и стажировок, профориентационной работе;

- разработке новых инструментов и методик анализа рынка труда;

- совершенствовании нормативно-правовой базы профессионального образования и обучения;

- разработке новых механизмов финансирования.

Разработка модели социального партнерства профессионального образовательного учреждения осуществляется по следующим направлениям:

- анализ перспектив развития методов экономики, на которые ориентировано образовательное учреждение;

- определение количества социальных партнеров;

- выявление конкурентов;

- определение профессий (специальностей) подготовки и лицензирования;

- оформление договоров с социальными партнерами;

- разработка необходимой нормативной документации;

- корректировка управленческой структуры образовательного учреждения и плана работы.

Рассмотрим в качестве примера структурную модель социального партнерства профессионального колледжа [9. С.121], разработанную под руководством Е.В. Ткаченко (рис. 38).

		Рис. 38. Структурная модель социального партнерства профессионального колледжа

Стратегическая цель создания системы социального партнерства колледжа – формирование профессионально компетентной, социально-адаптированной, конкурентоспособной личности выпускника.

В качестве концептуальных основ социального партнерства признают принципы:

- соблюдение норм законодательства;

- равноправие социального партнерства;

- добровольность принятия взаимных обязательств;

- паритетность в достижении договоренности без ущемления интересов какой-либо стороны;

- ответственность;

- ориентация на личность;

- практико-ориентированное и личностно ориентированное образование;

- сотрудничество на всех этапах образовательного процесса;

- договорная основа сотрудничества;

- открытость;

- гибкость.

Основная форма реализации социального партнерства – договоры и соглашения между профессиональным колледжем и субъектами рынка труда и образовательных услуг.

Основной способ осуществления социального партнерства – социальный диалог, в который вступают стороны с целью достижения консенсуса по вопросам, представляющим взаимный интерес.

Процесс стратегического планирования состоит из ряда взаимосвязанных этапов. На первом этапе определяются миссия* и основные цели, задачи организации образовательного учреждения и его коммерческой деятельности; на втором происходит оценка и выбор соответствующего сегмента рынка (потенциальных покупателей); на третьем – разработка технических характеристик и отличительных качеств товаров и услуг; н а четвертом определяются ожидаемые объемы продаж; на пятом разрабатывается политика ценообразования; на шестом определяются ответственные исполнители по каждой задаче и сроки выполнения работ; на седьмом этапе намечается порядок контроля за ходом выполнения стратегического плана, сравнение планируемых показателей с реальными достижениями за определенный период, а также анализ финансового состояния, данных сбыта и издержек.

Для разработки, реализации и пересмотра стратегии образовательного учреждения необходимо получать адекватную информацию о положении на рынке товаров и услуг. Этому способствуют маркетинговые исследования.

Чтобы быть эффективными, эти исследования должны носить систематический характер и выполняться независимыми консультативными организациями или специалистами. Данные могут поступать из различных источников: самого образовательного учреждения, статистических отчетов предприятий и организаций, материалов анкетирования, интервью и из экспертных опросов.

Маркетинговые исследования включают в себя довольно широкий круг вопросов:

– краткосрочное прогнозирование (до 1 года);

– долгосрочное прогнозирование (более 1 года);

– измерение рыночного потенциала;

– анализ сбыта;

– исследование потенциала новой продукции (услуги);

– изучение каналов сбыта;

– анализ ценообразования;

– анализ эффективности деятельности образовательного учреждения (обратная связь).

С помощью аналитических материалов, полученных при маркетинговом исследовании, разрабатывается стратегия развития образовательного учреждения, представляющая собой детальный комплексный план, нацеленный на достижение поставленных задач в течение длительного периода.

Важнейшей составной частью разработки стратегии развития образовательного учреждения в условиях рыночной экономики является обоснование и выбор организационно-правовой формы его деятельности.

Для выбора оптимального варианта организационно-правовой формы и типа образовательного учреждения рекомендуется следующий алгоритм действий:

1) изучить диагноз и прогноз конкретной ситуации на рынке труда;

2) изучить соответствующие технико-экономические показатели деятельности образовательного учреждения и его потенциальные возможности (учебно-материальную базу, кадровый потенциал, учебно-программную документацию, финансовые возможности);

3) изучить альтернативные варианты образовательных учреждений;

4) выбрать оптимальный вариант;

5) согласовать с работодателями и социальными партнерами;

6) разработать проекты учредительных документов (Положение, Устав, Учредительный договор и др., указать в пояснительной записке мотивы выбора организационно-правовой формы образовательного учреждения, отметив ее преимущества и недостатки);

7) наметить план мероприятий по реализации выбранного варианта.

В современных условиях можно построить образовательные учреждения, основанные на различных формах собственности: государственной, муниципальной, арендной, акционерной, частной.

С учетом перечисленных факторов можно определить оптимальный вариант организационно-правовой формы для реализации целей образовательного учреждения.

Итак, обобщая рассмотренные аспекты внутриучрежденческого управления можно сделать следующие выводы.

1. Эффективность управления профессиональным образовательным учреждением зависит от правильного осуществления целепологания, планирования, организации, контроля, координации, учета и анализа управленческой деятельности.

2. Результативное осуществление управленческой цепочки находится в прямой зависимости от деятельности субъектов управления и, прежде всего, от главного субъекта - руководителя учебного заведения.

Основными показателями, характеризующими управленческие качества руководителя образовательного учреждения являются:

– сочетание педагогической и экономической направленности в управленческой деятельности;

– владение способами эффективного влияния на сотрудников и обучающихся, способами работы с подчиненными;

– положительное отношение к новшествам, преобразованиям и обновлениям, диктуемым социально-экономическими условиями;

– забота о том, чтобы образовательное учреждение успешно решало педагогические цели и задачи, используя новейшие достижения педагогики, психологии и техники (технологии);

– умение давать четкие и мотивированные задания;

– поощрение сотрудников и обучающихся, мотивированная критика;

– следование единой линии поведения в кризисных ситуациях;

– соблюдение правил и традиций, принятых в коллективе;

– готовность пойти на риск ради образовательного учреждения, отдельных его сотрудников и учащихся;

– своевременное решение вопросов;

– личная дисциплинированность;

– гуманное отношение к обучающимся, сотрудникам, а также ко всем окружающим, стремление оказать помощь и поддержку всем, кто в ней нуждается.

3. Важным фактором эффективности управленской деятельности является внутренняя и внешняя информация. Для каждой подсистемы - управляющей и управляемой - можно выделить три уровня информации: административно-управленческий уровень (директор, его заместители, диспетчер и др.); уровень коллективно-коллегиального управления (совет училища (лицея), педсовет, методсовет, методические объединения, общественные организации и др.); уровень ученического (студенческого) самоуправления.