Концепции ситуационного лидерства

· Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта. Лидер выбирает один из семи возмож­ных образцов поведения в зависимости от силы воз­действия на отношения лидерства трех факторов (самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации).

· Модель ситуационного лидерства Фидлера, ко­торый разработал шкалу характеристик наименее пред­почитаемого работника, по которой можно определить личность, работа с которой была бы менее успешной.

· Модель ситуационного лидерства Херсея и Бландшара делает упор на ситуационность лидер­ской эффективности. Ключевым фактором здесь яв­ляется зрелость последователей, которая опреде­ляется степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную задачу.

· Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчела основана на мотивационной теории ожидания (существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожи­дания, имеющихся у последователей).

· Модель ситуационного лидерства Стинсона— Джонсона. Ее суть в том, что уровень интереса к ра­боте должен определяться в зависимости от харак­теристик последователей и характера самой работы, выполняемой ими.

· Ситуационная модель Врума—Йетона—Яго. Ее особенность — ориентированность только на при­влечение подчиненных к участию в принятии решений.

49. Характеристика новых подходов к лидерству.

Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана тем, что тради­ционные подходы к изучению лидерства делали упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал свой стиль. К тому же прежние концепции основаны на том, что лидерство и управ­ленческий эффект могут быть легко измерены, а это не всегда возможно. Новые концепции пытаются соединить в себе эти две стороны лидерства.

Концепция атрибутивного лидерства. Данная концепция опирается на теорию атрибуции, которая объясняет причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной произошедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера и поведение его последователей обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Руководитель наблюдает за подчиненными и получает информацию о том, что и как выполняется, затем он делает свои выводы о поведении каждого работника и выбирает стиль своего поведения т.о., чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

Этот подход основан на том, что знания, кото­рые создали ситуацию, усиливают лидерское пове­дение и способность предсказать реакцию людей на ситуацию.

Лидер определяет причины поведения подчинен­ных исходя из трех составляющих: личности, самой работы и организационного окружения (обстоя­тельств).

Когда лидер пытается найти причины поведения подчиненного, он получает три различных вида ин­формации, как то:

1)степень отличия. Руководитель хочет понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно при­писать отличительным особенностям задания;

2)последовательность. Руководителя интересует, насколько подчиненный последователен в прояв­лении данного поведения;

3) степень уникальности. Руководителя интересу­ет, насколько данное поведение уникально, характерно для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лиде­ром причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприя­тие и заставляющие лидера быть непоследователь­ным в своем поведении. Чем больше поведение под­чиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик, тем больше он возлагает на него ответственности за результаты. В этом слу­чае отдельные черты личности подчиненного стано­вятся помехами.

Концепция харизматического лидерства. Ха­ризма — это форма влияния на других людей посред­ством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечива­ет обладателю харизмы власть над последователя­ми. Это власть примера, основанная на влиянии лич­ных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю возможность эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных.

Харизматическим считается тот лидер, кото­рый в силу своих личностных качеств способен ока­зывать глубокое влияние на последователей. Лиде­ры такого типа обычно испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их стать лидерами. Желание быть лидером переда­ется последователям.

Концепция преобразующего лидерства, или лидерство для изменений.

Лидер-реформатор осуществляет свое влияние на последователей путем повышения уровня их созна­тельности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности со­вместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убежденно­сти последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, он про­являет творческий подход.

50. Конфликты в системе управления. Виды и причины конфликтов.

Конфликт — столкновение противоположно направленных це­лей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более лю­дей. Видов конфликтов много, их можно классифицировать, на­пример, пофакторам. Так, по направленности конфликты делят­ся на горизонтальные (в них не задействованы люди, находящиеся в подчинении друг у друга), вертикальные (между руководителями и подчиненными) и смешанные (между руководителем и подчинен­ными, не находящимися в прямом соподчинении).

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия. Конфликты являются неотъемлемым компонентом человеческой деятельности, поэтому менеджеры должны уметь управлять конфликтом исходя из интересов и целей организации.

Виды конфликтов могут быть различны. Они классифицируются по следующим признакам:

1) по степени воздействия на эффективность работы - конструктивные (продуктивные, функциональные) и деструктивные (непродуктивные, дисфункциональные);

2) по числу участников - внутриличностный, межличностный, личностно-групповой, межгрупповой конфликт;

3) по содержанию – эк-е, технологические, социальные, национальные;

4) по степени выраженности - открытые, скрытые, потенциальные;

5) по направленности воздействия – вертикальные, диагональные, горизонтальные;

6) по способу разрешения – антагонистические и компромиссные;

7) по природе возникновения – деловые и личные;

8) по скорости протекания – быстротечные и затяжные.

Каждый вид конфликта характеризуется определенными признаками. В практической сфере они проявляются взаимосвязано.

Причины конфликтов:

1) по источнику проблемы - внутренние и внешние;

2) по основе конфликта – деловые и личностные;

3) по характеру причин - объективные и субъективные;

4) по субъекту (инициатору конфликта) – инициированные руководителем или подчиненным.

В зависимости от типа межличностных отношений причины возникновения конфликтных ситуаций могут быть:

• организационно-управленческие;

• материально-технические;

• правовые;

• финансовые, материальные;

• оценочные;

• коммуникативные;

• социальные, демографические;

• личностные, индивидуально-психологические;

• моральные, нравственные.

В реальной конфликтной ситуации имеет место одновременное сочетание нескольких причин. Чтобы эффективно управлять конфликтами, менеджер должен анализировать их причины, давать им адекватную оценку и принимать решения, направленные на устранение причин конфликта.

Методы управления конфликтами – совокупность приемов (способов) воздействия на конфликт с целью его оптимального разрешения. Различают структурные и межличностные методы:

1. Структурные методы – оказывают воздействие на содержание конфликта, наиболее применимы для конструктивных конфликтов, используются, как правило, для регулирования отношений в группах. Они вкл:

1) разъяснение требований к работе – четкое описание рабочих мест, прав, обязанностей, функций, разъяснение результатов, ожидаемых от работника или рабочей группы, порядка предоставления информации, системы полномочий и ответственности, четкое определение политики, процедур и правил организационного поведения;

2) введение жесткой системы единоначалия – установление жесткой иерархии для определения порядка подчиненности и ответственности, исключения двойственности подчинения, дублирования управления;

3) использование координационных и интеграционных механизмов – упорядочение взаимодействия между исполнителями, установление эффективных взаимосвязей, а также оптимизация процесса принятия решений и коммуникаций;

4) постановка общеорганизационных комплексных целей – ориентация усилий персонала на достижение общих целей, объединение индивидуумов, групп и отделов для совместного комплексного решения проблем организации;

5) совершенствование системы вознаграждений – установление общих оценочных показателей, стимулирование труда по результатам достижений группы или организации в целом;

6) поощрение бесконфликтной работы – использование материальных и нематериальных форм поощрения персонала за отсутствие конфликтов;

7) разрешение с учетом целей конфликтов – выяснение сути конфликта, определение истинных целей его участников, конструктивное обсуждение проблемы для устранения противоречий и нахождения оптимального решения.

2. Межличностные методы – оказывают воздействие на участников конфликта и применяются, для устранения неконструктивных противоречий.

1) уклонение – уход от конфликта, игнорирование спорных вопросов;

2) сглаживание - примирение, конформизм, призывы к солидарности;

3) принуждение – агрессивное поведение, силовое (властное) подавление 1 из сторон;

4) компромисс – частичное удовлетворение интересов сторон на основе взаимных уступок;

5) рациональное решение проблемы – открытое признание противоречий и нахождение взаимоприемлемых решений по их устранению путем открытого обсуждения, например, проведения переговоров.

Специалисты подтверждают эф-ть переговоров, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон без односторонних +. С целью предупреждения неконструктивных конфликтов менеджеру необх-о осущ-ть в организации мероприятия по профилактике конфликтных ситуаций.

51. Способы управления конфликтными ситуациями.

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы — применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

§ планирование социального развития;

§ информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

§ использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

§ организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

§ наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

§ адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

§ соперничество,

§ приспособление

и три производные тактики:

§ уклонение,

§ компромисс,

§ сотрудничество.