Характеристики эффективного контроля

Поведение людей не единственный фактор, который определяет эффективность контроля. Для того, чтобы контроль обеспечивал достижение целей организации, он должен владеть несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отображать общие приоритеты организации и поддерживать их. Если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть настроен эффективный контроль, даже если эта деятельность трудно поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля складывается не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и обнаружить проблемы, а в том, чтобы решить задания, которые стоят перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые имеют право сделать на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Чтобы быть эффективным, контроль должен отвечать виду деятельности, которая контролируется. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в скорости или частоте его проведения. Нужные интервалы между проведением измерений или оценок. Значение интервала определяется с учетом временных границ основного плана, скорости изменений, расходов на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Кроме этого, важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая подает нужную информацию нужным людям до того, как розів’ється кризис.

5. Гибкость контроля. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям, которые происходят.

6. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль – это самый простой контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

Самые простые методы контроля требуют меньших усилий и более экономические. Контроль должен отвечать потребностям и возможностям людей, которые взаимодействуют с системой контроля и реализуют ее.

7. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь с помощью контроля полного совершенства в работе организации, поскольку совершенствование и улучшение на последних этапах требуют непропорционально больших расходов усилий и средств.

Нужно помнить, что все расходы организации, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Расходы средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные расходы на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле спрятаны много побочных расходов, таких как расходы рабочего времени и отвлечения ресурсов, которые могли бы быть потрачены на решение других заданий. Для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение расходов к возможной прибыли должно быть низким.

8. Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на заграничных рынках, функция контроля добывает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять сложнее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и корректировать действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

Дополнительный фактор, который усложняет ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, которые возникают между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалов и дочерних фирм. Подобные проблемы могут возникать через географическую отдаленность, языковые и культурные барьеры. Менеджерам, которые вывели свой бизнес на международный уровень, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами: 1) периодически проводите совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом заграничных отделений и филиалов; 2) осуществляйте визиты руководства центрального офиса корпорации в заграничные филиалы и дочерние компании; 3) назначайте на работу в заграничные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры; 4) требуйте предоставления отчетов из заграничных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ; 5) осуществляйте разные виды бюджетно-финансового контроля.

Анализируя результативность деятельности заграничных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что возлагать на менеджера филиала ответственность можно только за то, которое находится под его контролем.

Наконец, многонациональные фирмы должны применять финансовый и нефинансовый контроль. К нефинансовым характеристикам, которые подлежат контролю, принадлежит судьба продукции фирмы на рынке, производительность труда, репутация фирмы в стране и в обществе, моральный уровень сотрудников, взаимоотношения с профсоюзами и отношения с правительством иностранной страны.

45. Понятие обновление организации. Виды, методы и предпосылки преобразований.

Совершенствование управления осуществляется через организационные изменения. Развитие организации - это постоянные целенаправленные изменения в управлении и функционировании организации. Новые организационные структуры, методы выработки управленческих решений, изменения в системе стимулирования труда - все это деятельность по обновлению управления в организации. Средствами такого преобразования выступают замена одних элементов на другие или дополнение уже имеющихся - новыми.

Не все изменения осуществляются менеджментом осознанно. Организация - это живой организм, способный совершенствоваться, подчиняющийся действию закона развития (подробно рассмотрен в разделе II). Кроме того, существует огромное множество изменений, которые возникают стихийно: непредвиденные последствия управленческих решений, случайные события, действие внешних факторов.

Но и среди тех решений, которые принимаются менеджментом целенаправленно, не все являются новшествами в полном смысле слова. К примеру, постепенное увеличение объема выпуска, повышение качества продукции, ремонт и замена оборудования не являются инновациями. В то же время изменения в организационной структуре, качественное обновление оборудования, реализация инвестиционных проектов, безусловно, инновациями являются.

Нововведение - это целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения (организацию) новые относительно стабильные элементы. Нововведения обеспечивают переход системы из одного состояния в другое. При этом следует подчеркнуть, что речь идет об инициируемых менеджментом и контролируемых изменениях.

Жизненный цикл инноваций состоит из следующих этапов:

1) определение цели изменений;

2) разработка новшества;

3) внедрение (в том числе испытание, освоение);

4) распространение новшества;

5) отмирание (вследствие физического или морального исчерпания).

Исследованием инновационной деятельности, ее организации и управления ею занимается складывающаяся новая область научного знания - инноватика, получившая свое название на базе термина innovation (инновация, нововведение), который в XX в. ввел в научное обращение австрийский экономист Й. А. Шумпетер.

Инноватика исследует процесс прогрессивного развития социально-экономического объекта, переход социально-экономической системы из одного стабильного состояния в другое, отличающееся более высокими ключевыми параметрами функционирования.

Предмет инноватики - принципы, законы и закономерности инновационных процессов в социально-экономических системах, модели и методы описания, исследования, организации и управления инновационной деятельностью на макроуровне (национальные инновационные системы), мезоуровне (отраслевые и региональные инновационные системы, инновационные кластеры) и микроуровне (стратегии инновационного развития отдельных предприятий и организаций).

Однако следует отметить, что не все изменения являются инновациями. Хотя само слово "инновация" означает нововведение, новшество, новаторство, под инновацией понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Инновация -это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы.

Молено выделить основные виды инноваций (нововведений).

1. Технико-технологические (новое оборудование, новые технологии).

2. Продуктовые (новый продукт).

3. Социально-экономические, в том числе:

а) экономические (новые материальные стимулы, показатели, системы оплаты труда);

б) организационно-управленческие (новые формы организации труда, изменения в организационной структуре, изменения в системе разработки и принятия управленческих решений, изменения системы контроля и др.)"

в) социальные (изменения отношений между людьми в организации, например изменения в организационной культуре, создание самоуправляемых команд, наставничество, создание общественных органов);

г) правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве).

Следует отметить, что, как правило, изменения носят комплексный характер. Так, продуктовые инновации обычно сопровождаются технологическими (внедрение новых технологий), а инвестиционные проекты по выпуску новых продуктов и внедрению новых технологий автоматически подразумевают комплекс экономических и организационных изменений.

Реализация любых организационных изменений требует создания организационно-экономических и социокультурных условий для данного нововведения. Ведь оно предполагает взаимодействие подразделений и организаций, подготовку и переобучение сотрудников, планирование и разработку системы мотивации.

Наиболее сложными являются социальные нововведения, поскольку они связаны с поведением людей, обществом, культурой. Любые материальные нововведения вызывают социальные изменения, например, изменение бизнес-процессов означает организационную перестройку. Социальные нововведения являются наиболее рискованными, поскольку реакция людей часто бывает непредсказуемой.

Социальные изменения тесно связаны с культурой общества, поэтому одно и то же нововведение вызывает разную реакцию в разных странах, разных обществах.

Особенность социальных изменений - отсутствие стадии изготовления, невозможность испытания. Стадия разработки (проектирования) занимает, как правило, немного времени и требует незначительных (по сравнению с техническими проектами) ресурсов, однако оборотной стороной медали оказывается то, что последствия социальных нововведений часто непредсказуемы, социальные изменения проходят с большим напряжением, поскольку затрагивают интересы людей.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяют под названием "управленческие". Однако само по себе деление нововведений на группы не так важно, ведь подавляющее большинство нововведений носит комплексный характер.

Приведем классификацию основных видов организационных изменений.

1. По цели:

а) создание эффективного механизма управления;

б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации;

в) повышение эффективности управления;

г) изменение основных направлений деятельности;

д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др.

2. По объекту изменений:

а) изменения организационной структуры;

б) изменения технологии;

в) изменения системы управления;

г) изменения организации и условий труда;

д) изменения культуры, стиля и методов руководства;

е) изменения системы стимулирования и др.

3. По уровню проводимых изменений:

а) затрагивающие всю организацию в целом;

б) проводимые на уровне подразделения;

в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников).

4. По степени интенсивности осуществления:

а) эволюционные (реформы);

б) революционные (ломка, разрушение старой системы).

5. По методам осуществления:

а) принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);

б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений).

46. Модель управление изменениями в организации. Характеристика этапов.

§ Рассмотрим некоторые из описанных в литературе моделей управления изменениями.

§ Модель «переходного периода». При использовании модели переходного периода изменения осуществляется методом «прорыва» (см. рисунок 3.2). В рамках этой модели изменения рассматриваются как процесс перехода организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации. Изменения, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим положением и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты, как настоящего, так и будущего периодов.

§ Ключевые элементы модели переходного периода - анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что изменения воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

§ Условия использования модели переходного периода. Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для организаций, в которых руководство имеет четкое видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для руководства в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание необходимости и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию.

§ Модель «постепенного наращивания» Если руководство не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем конечной цели и положении организации, самый выгодный подход к проведению изменений будет основываться на модели постепенного наращивания. Эта модель управления изменениями позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе. Обратимся к рисунку 3.2.

§

§

§

§ Рисунок 3.2 – Модели изменений: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

§ «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой, также как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением — будущие положение. Менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующий шаг. Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не сформируется четкое видение положения организации в будущем, после чего руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и, таким образом, завершить процесс изменений в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.

§ Преимущества модели «постепенного наращивания»:

§ - позволяет избежать очень многих ошибок, т. к. изменения происходят поэтапно, каждое изменение подвергается анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа;

§ - руководителям легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны персонала;

§ - позволяет сократить риски принятия решений в случае высокой неопределенности ситуации. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды;

§ - позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом.

§ Модель изменений Курта Левина представляет классический подход к управлению изменениями. К. Левин разбил процесс организационных изменений на три последовательных этапа:

§ Первый этап: РАЗМОРАЖИВАНИЕ.Характеризуется появлением дисбаланса между движущими и сдерживающими силами в организации. На этом этапе выискиваются и объединяются движущие силы организации, а также определяются и минимизируются сдерживающие силы. Главной задачей руководителей на этом этапе является формирование у персонала восприятия изменений как осознанной необходимости.

§ Второй этап: ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ. Характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. Активно идёт вовлечение ключевых сотрудников в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.Главной задачей руководителей на втором этапе является осуществление запланированных изменений.

§ Третий этап: ЗАМОРАЖИВАНИЕ.На этом этапе осуществляется фиксация состояния организации на новом уровне. Главной задачей руководителей на последнем этапе является стабилизация.

§ В основе этого подхода лежит концепция "поля сил" К. Левина. К. Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном соотношении между движущими и сдерживающими силами изменений. Из анализа поля сил вытекает, что гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений. Именно для этого и необходим такой важный этап как "размораживание". Ключевой движущей силой изменений является осознание потребности перемен, а главной противодействующей силой - его отсутствие. Поэтому "размораживание" возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих.

47. Команда руководства изменениями: система управления и принципы формирования.

§ Создание команд изменения

§ Команда изменения - специальная команда, созданная для осуществления конкретных преобразований, отвечающая за руководство изменениями и их организацию.

§ Потенциальными агентами изменений являются:

§ — руководители, отвечающие за развитие своих отделов или организаций;

§ — специалисты в областях, связанных с организационным развитием (управление персоналом, оценка работы, обучение и развитие управленческого персонала и т.д.).

§ В идеальном варианте интеграционная команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней — высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп».

§ На первом уровне принимаются стратегические решения относительно перемен. «Менеджеры изменений» координируют выполнение этих решений и обеспечивают обратную связь. Далее «целевые группы» работают над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Такие группы, состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, могут привлекать к работе сотрудников различных уровней, обеспечивая максимальное вовлечение персонала в процесс принятия решений. Главное, чтобы члены «инициативной группы» были не просто назначены сверху («надо – значит надо»), но и лично чувствовали заинтересованность и интерес.

48. Причины сопротивления организационным изменениями и методы устрашения сопротивления.