Основные формы организации управления

Существуют различные формы организации предприятий. При вхож­дении в рынок наши отечественные предприятия могут теперь самостоятельно выбирать ту или иную форму организации управления с у четом фак­торов и условий своего развития.

Каждая организация управления имеет свои признаки, к которым отно­сятся: авторитетная иерархия, формальная структура, обдуманная координа­ция, взаимозаменяемость сотрудников, ограничения от окружающей среды, разделение труда.

Обычно большинство сотрудников в организации хочет достигнуть со­вместную цель посредством совместных усилий. Исходя из поставленных целей и выбираемых признаков управления складываются типичные органи­зационные структуры.

Обычно организации структурируются по линейной системе, многоли­нейной системе или штаб-линейной системе. Это базовые модели организа­ции управления. В качестве комбинаций базовых моделей может быть сек­ционная организация и матричная организация управления.

1. Линейная система (рис. 3)

Она основывается на принципе единства поручений, т. е. каждый по­дуровень имеет только одного прямого начальника и получает от него рас­поряжения. В этой системе перепрыгивать через инстанцию в принципе не разрешено.

В линейной системе иерархическое мышление находится на первом плане. Применяется обычно линейная система при стандартизированных за­даниях, повторяющихся решении, когда очень простые задания, т. е. рутин­ных организационных структурах.

Преимущество: точное регулирование отношений подчиненности, яс­ное подразделение прав и обязанностей, однозначная постановка задачи, легко просматривается эта система как изнутри, так и извне, жесткий кон­троль начальника.

Недостаток: немобильная система, что приводит к хлопотным путям между отделами, потере времени.

2. Многолинейная система или система функций, когда одному учре­ждению подчиняется ряд инстанций, при этом один сотрудник имеет не­сколько начальников. Распоряжения и поручения отдаст тот специалист, ко­торый выполняет эту функцию.

3. Штаб-линейная или дивизионная система (рис. 4).

Такая система концентрирует в себе преимущество линейной системы с преимуществами многолинейной системы. К таким преимуществам отно­сятся уровень профессиональности, быстрота распоряжений и более корот­кий путь коммуникаций и информации.

При штабной системе наблюдается, четкое разграничение компетенций и ответственности, при этом же сочетается с глубокой специализацией. Здесь комбинируются только преимущества.

При этой системе иерархические отношения выносятся за пределы, и здесь соблюдается принцип единства поручений, задач и руководства.

Рис. 4. Штаб-линейная система организации

Основным преимуществом является разгрузка линий управления, по­вышается мощность управления (быстрота), повышается качество прини­маемых решений, требуются более квалифицированные работники.

Недостатки: возможность конфликта между штабом и всей линией. Штаб может несколько завысить свои полномочия, постоянное давление сроков выполнения и конфликт между подчиненными и качественно плохие принятия решений;

4. Секционная организация (рис. 5).

С помощью нее решается проблема курированная продвижения товар­ной продукции на различных рынках. В зарубежной практике многие круп­ные предприятия оформляют структуру своих предприятий исходя из вы­пускаемых продуктов или групп продуктов, и они создают единую систему вокруг одного продукта, которая направлена на реализацию этого продукта.

Цель: автономное принятие решений по сбыту, производству, персона­лу и приросту прибыли. Секционная организация направлена на максимали­зацию прибыли.

5. Матричная организация (рис. 6)

Понятие матрица пришло из математики. Матричный орган, связанный взаимными отношениями, составленными в прямоугольную схему, называ­ется матрицей. В матричной системе имеются главные ипоперечные функ­ции.

Главные функции связаны с производственными достижениями и сбы­том продукции.

Поперечные функции связаны с выполнением заданий, которые каса­ются главных функций.

Рис. 6. Матричная организация

Преимущества: разгрузка управления и высокая ответственность за выпускаемый продукт и сбыт его.

Недостатки: сложные разграничения компетенции, возможен кон­фликт между отделами.

Для нашей экономики наиболее характерна до недавнего времени была линейно-функциональная структура. Основа линейно-функциональной структуры применяется при организации западныхпредприятий.

2.2. ОСОБЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЕГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА

Для нефтяного и газового сектора до 1991 г. было характерно наличие предприятий государственных и при этом сильно монополизированных.

Этим предприятиям принадлежали все нефтяные и газовые месторождения, они носили название производственных объединений по добычи нефти и газа. В состав этих объединений входили наряду с НГДУ следующие предприятия:

- буровые организации (УБР);

- производственные базы обслуживания (ПБО);

- ремонтные заводы (РЗ);

- ряд других предприятий, охватывающих инфраструктуру. Государственным предприятиям полностью принадлежала до 1991 г.

система внутри- и межпромысловых трубопроводов,

С 1991 г. появляются независимые производители в нефтегазовом комплексе. Однако деятельность этих производителей была тесно связана с государством К числу таких производителей относятся:

- АНК (акционерные нефтяные компании), которые практически ут­верждались с помощью государства;

- чисто государственные предприятия;

- компании с частным капиталом, которые преимущественно заняты обслуживанием государственных нефтяных компаний;

- совместные предприятия (СП).

С конца 1993 г. и начала 1994 г. в нефтяном и газовом секторах проис­ходит образование первых вертикально-интегрируемых компаний (ВИК), что приводит к изменению понятия собственности и при этом более четко ставится цель: максимальное получение прибыли, насыщение внутреннего рынка нефтью, газом, дальнейшее развитие экспортного потенциала и по­пытка демонополизации нефтяного и газового сектора.

В ноябре 1992 г. президентом был подписан указ об особенностях ор­ганизации нефтяных компаний и преобразование их е акционерно-нефтяные компании. Именно в этот период образуется четыре крупных акционерных компании:

-ЛУКОЙЛ;

- Сургутнефтегаз (СНГ);

- ЮКОС;

- Роснефть.

Сразу предполагалось, что предприятия Роснефти будут распадаться на ряд крупных акционерных нефтяных компаний, это первые ласточки верти­кальной интеграции.

Что предполагала такая интеграция?

Переход к вертикально-интегрированным компаниям (ВИК) учитывал целый ряд особенностей:

- они сохраняли большую степень государственного управления (через акции);

- на этих предприятиях наблюдается сосредоточие значительной части нефтяных и газовых активов в руках государства;

- направление средств, получаемыхот продажи акций и дивидендов, сосредоточивается и закрепляется на уровне федеральнойвласти и направля­ется на реконструкцию и расширение производства;

- при организации таких компаний предполагался дифференцирован­ный подход к разгосударствлению.

Таким образом, при организации первых вертикально-интегриро­ванных компаний в основу реорганизации управлениябыл положен принцип сохранения единого производственного и технологического комплекса (рис. 7,8).

Рис. 7. Схема вертикальной интеграции в нефтяном производстве

Рис. 8. Организация управления крупной нефтяной и газовойотечест­венной компании

Центральная корпорация - управление финансами, управление стра­тегией деятельности предприятия. В нее входят отдельные департаменты: юридического обслуживания, кадров, научно-исследовательскихработ и ох­раны окружающей среды.

Услуги - научно-исследовательские, изыскательные разработки, ин­формационная технология, разработкановых технологий, совершенствова­ние старых.

Сфера деятельности - разведка и подготовка запасов, улавливание легких фракций, добыча нефти и газа, их подготовка и транспортировка, пе­реработка нефти и транспортировка нефтепродуктов.

Типовая организационная структура акционерной нефтяной компании (АНК) представлена на рис. 9.

Рис. 9. Организационная структураАНК