Заняття 7.1

Тема 7.

Зовнішнє й внутрішнє середовище організації

Основні поняття: Внутрішнє середовище організації. Змінні всередині організації (внутрішні фактори): цілі, завдання, структура, технологія, люди. Культура та імідж організації як її внутрішні фактори. Взаємозв'язок внутрішніх факторів. Методи дослідження внутрішнього середовища організації: аналітичні методи; експертні методи; лінійне програмування: динамічне програмування; діагностування (експрес-діагностика, ґрунтовна діагностика); внутрішній моніторинг (моментні спостереження, постійні спостереження).

Зовнішнє середовище організації. Мікрооточення (фактори зовнішнього середовища безпосереднього впливу): партнери; конкуренти; центральні та місцеві органи влади; навколишнє населення; природні умови. Макрооточення (фактори зовнішнього середовища опосередкованого впливу): міжнародні події та оточення; стан економіки; соціокультурні фактори; політичні обставини; розвиток науки й технології; право; соціально-суспільні фактори. Методи дослідження зовнішнього середовища (зовнішній моніторинг): зовнішнє спостереження; цільове спостереження; неформальний пошук; формальний пошук.

Взаємозв'язок факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

Заняття 7.1.

1. Внутрішнє середовище організації. Змінні всередині організації (внутрішні фактори): цілі, завдання, структура, технологія, люди. Культура та імідж організації як її внутрішні фактори. Взаємозв'язок внутрішніх факторів.

2. Методи дослідження внутрішнього середовища організації: аналітичні методи; експертні методи; лінійне програмування: динамічне програмування; діагностування (експрес-діагностика, ґрунтовна діагностика); внутрішній моніторинг (моментні спостереження, постійні спостереження).

Вопрос 1.

Чтобы представить себе устройство создаваемой организации, потребуется изучить взаимодействие нескольких ключевых факторов. Именно благодаря взаимодействию этих факторов, организация развивается как единое целое, выполняя заданную функцию. Для ознакомления с основными факторами — элементами современной организации — воспользуемся визуальной моделью, представленной на рис.1, и коротко опишем каждый из них.

Модель представляет внутренние элементы, присущие непосредственно самой организации (миссия, цели, стержневые цели и ценности, люди и квалификации, системы, стратегия, культура, структура, процессы бизнеса), и ее внешнее окружение.

Рис. 1. Основополагающие элементы организации

Миссия организации — это образ компании, предназначение ком­пании, ее кредо, выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. В миссии должна быть заключена философия управления, а формулировка миссии должна представлять собой установку для всего персонала компании. Она должна быть короткой, точной и понятной для всех работающих. В формулировке миссии необходимо отразить:

запросы потребителей, сотрудников, собственников и общества;

главную цель;

продукт, который производит предприятие;

технологии, которые использует предприятие;

на каких рынках работает, какие ценности проповедует;

принципы деятельности.

Миссия — это то, ради чего существует организация. Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации на вопросы: «Кто мы? Что производим? Куда движемся?»

Миссия должна включать в себя общественно значимые приоритеты, соответствовать высшим идеалам общества. Известный японский предприниматель К. Татеиси отмечал: «Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех». Г. Форд так сформулировал свою миссию: «Я хочу производить для людей самые надежные и дешевые автомобили». Миссия влияет на имидж, привлекает покупателей, влияет на деловую среду, придает организации определенность и индивидуальность. Она предъявляет определенные требования к сотрудникам.

Можно привести примеры формулировок миссий известных компаний:

«Предоставление такого качества продукции и услуг, при котором наши покупатели будут обеспечены превосходным товаром, наши работники и деловые партнеры уверены в нашем успехе, а держатели наших акций получат наилучшую отдачу на свои капиталовложения» — автомобильная компания Дженерал Моторс;

«Чистота, качество, сервис, быстрота» — лозунг-миссия Макдональдс;

«Ежечасно, пунктуально по всем направлениям» — лозунг немецкой железнодорожной компании Дойче Бон.

Если проанализировать миссии известных компаний, то можно сделать вывод о том, что организация, которая учитывает общественно значимые интересы государства, получает большие преимущества.

Миссия должна иметь гуманный характер. «Благосостояние — для всех!» — провозгласил Л. Эрхард, начиная свои реформы в послевоенной и разрушенной Германии. И провел их успешно, постоянно разъясняя населению, какие трудности им вместе надо преодолеть.

Кроме общества в целом, на миссию оказывают влияние: рынок, потребители, руководители организации, сотрудники, собственники акций, партнеры, местное сообщество. Миссия пересматривается в соответствии с изменениями, происходящими в компании. Миссия должна быть понятна и доведена до каждого работающего в компании, так как в современном конкурирующем мире бизнеса для выживания компании нужна коллективная воля. Каждый работник, являясь элементом системы, должен хорошо понимать, куда движется система, знать, на каком отрезке траектории своего развития она находится в настоящий момент, и представлять тенденции развития.

Цели организации — это конкретные намерения о реализации миссии. Миссия не должна остаться только лозунгом, декларацией, а должна реализовываться через конкретные цели. Цель есть тот желаемый конкретный результат, на достижение которого направлены усилия организации.

Выбор цели организации — наиболее ответственный момент в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируются стратегия и тактика организации, разрабатываются планы и прогнозы, оцениваются результаты.

Цель — это тот самый стержень, вокруг которого и формируется организация как единая система. Среди множества целей надо уметь выбрать, увидеть стержневые цели и ценности, то, что действительно важно и без чего организация не сможет реализовать свою миссию. Опрос менеджеров, работающих в крупных дистрибьюторных фирмах, показал, что

основными ценностями для своих фирм они называют: честность, необходимость прибыли и удовлетворение потребителя Стержневыми цен­ностями для парков Диснея являются: безопасность, вежливость, зрелищность, эффективность. Не будь эти ценности тщательно продуманы, люди оказались бы предоставлены сами себе. Лицо, отвечающее за последний пункт, не должно переоценивать значение эффективности и подвергать риску реализацию трех вышестоящих ценностей.

Выработка стержневых целей и ценностей имеет глубокий смысл: они должны учитывать меру социальной и этической ответственности организации перед обществом.

Цели соответствуют разным иерархическим уровням. Генеральная цель организации — основа для постановки целей ее подразделений. Иерархию и соподчиненность целей, сформированных организацией, называют деревом целей.

По временному диапазону цели бывают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Основные требования при постановке целей: достижимость, гибкость, приемлемость, конкретность, измеримость и совместимость.

Стратегия — один из важнейших инструментов осуществления миссии и достижения целей.

В Оксфордском словаре английского языка дано следующее определение: «Стратегия — искусство главнокомандующего, искусство планирования и ведения крупных военных операций и войны в целом, в отличие от тактики — искусства руководства войсками в бою или при приближении противника». О стратегии написано множество книг, и бизнесмены взяли на вооружение этот термин, используемый военными. Большинство деловых людей согласится с определением Наполеона: «Стратегия — это запланированная маневренность». С другой стороны, тактика — это разработка, подготовка и ведение непосредственно боевых действий. Тактика и стратегия не равнозначны: тактикой занимаются лейтенанты, стратегия же — работа генералов. Таково толкование стратегии военными.

Исследуя организационные системы, мы употребляем термин «стратегия» для описания явления, оказывающего длительное влияние на характер организации. Стратегию как долговременный замысел можно осуществить только в том случае, если он не противоречит реальности. Например, фирма берет как одну из главных стратегию обновления продукции (инновационная стратегия). При этом фирма не располагает ни соответствующими профессиональными, ни финансовыми ресурсами.

Неправильное применение и неправильный выбор стратегии ведут к конфликтам, срывам, постоянным изменениям внутри организации, что отрицательно сказывается на ее работе. Влияние стратегии на структуру организации более подробно будет рассмотрено ниже.

Процессы бизнеса — это основные процессы, обеспечивающие создание продукта или услуги. Например, в небольшом медицинском центре ключевыми процессами будут: прием больного, определение диагноза, лечение, выписка с последующим наблюдением. Для промышленного предприятия основные процессы — поиск оригинальной идеи; разработка соответствующего типа продукции; производство продукции (производство может состоять из множества разных технологий); сбыт готовой продукции. Процессы бизнеса — важнейший элемент любой организации. Но чтобы не стать тормозом в эволюции организации, они должны меняться в соответствии с изменением внутренних и внешних условий.

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура характеризует конкретную систему (организацию) со стороны ее строения. Элементами формальной структуры являются подразделения (команды, отделы, отделения) и управленческая иерархия. Структура определяет, может ли компания быть быстродействующей и гибкой. Как и стратегии, организационные структуры имеют множество вариантов. В условиях неопределенности и постоянных изменений любая структура будет временной.

Системы — это хорошо отработанные процедуры, стимулирующие функционирование и развитие организации. Если в организации хорошо работают системы планирования, контроля, информации, мотивации и признания, обучения кадров, то можно говорить об успешной организации.

Некоторые известные западные авторы выделяют пять важнейших систем, без наличия которых организация не способна устойчивому развитию:

1. Система ответственности. Чтобы цели организации были достигнуты, каждый человек должен четко знать, за что он отвечает.

2. Системы данных, информация. В существующем сегодня информационном пространстве эффективное управление информацией и распределение ее — важнейшая основа для принятия эффективных решений. Системы данных кроме непосредственно самой информации включают методы ее предоставления.

3. Обратная связь. Необходима для оценки сделанного, для выявления отклонений от заданных параметров, для выявления проблемы и ее решения.

4. Признание. Когда людям показывают их хорошие стороны, самооценка повышается, и они способны преодолеть свои слабости.

5. Обучение. Обучение является ключевой стратегией для успешной организации.

Люди и квалификации — важнейший ресурс любой организации. Прежде чем определить типы людей, нужных вашей организации, необходимо определить стержневые квалификации для процессов бизнеса и достижения поставленных целей. Стержневые квалификации вносят неравнозначный и уникальный вклад в создание итогового продукта, идущего к потребителю, и при этом служат источником конкурентного преимущества. Стержневые квалификации для каждой конкретной компании специфичны. Например, стержневая квалификация «Хонды» (двигатели и силовые поезда) дает ей явное преимущество в производстве автомобилей, мотоциклов, газонокосилок и генераторов. Именно благодаря специалистам по двигателям автомобиль «Хонда» потребляет бензина намного меньше, чем другие автомобили того же класса. Стержневая квалификация компании «ЗМ» (производство клеящей ленты) обеспечила ее конкурентоспособность в производстве ленты, чувствительной к давлению (магнитной ленты, фотопленки, клейкой бумаги для заметок и пр.). Для высшего учебного заведения стержневыми квалификациями являются профессорско-препода­вательский состав, для ресторана — повара и т.д.

Носителями стержневых квалификаций являются люди. Существует четыре ключевых момента в отношении к человеческим ресурсам:

комплектование и наем на работу;

обучение и развитие;

тренировка и оценка;

планирование карьеры.

Согласование действий по всем этим направлениям — залог успеха повышения квалификации и способностей сотрудников организации.

Культура внутренней жизни организации — это образ жизни, мышления, действия. Понятие организационной культуры в последние годы переосмыслено. Оно трактуется на основе двух основных моментов: с точки зрения ценностей, превалирующих внутри организации и с точки зрения национальных культур. Этот последний аспект имеет особое значение в современных условиях интернационализации и глобализации бизнеса. Культура есть «способ, которым мы выполняем работу». Она проявляется в поведении и речи людей в организации, основывается на совместных взглядах и убеждениях ее членов.

Взаимосвязь внутренних составляющих организации является достаточно тесной и весьма непростой Изменение в одном элементе обязательно потребует изменения еще в одном или нескольких других элементах, причем не всегда в желаемом направлении. Так, внедрение новой технологии сопровождается ростом требований к компетенции работников. Чтобы ее обслуживать возникает потребность в специалистах с новым комплексом знаний, изменении структуры персонала и полномочий отдельных работников. Это может негативно повлиять на поведение работников, они будут сопротивляться нововведениям. Возможно ухудшение психологического климата, снижение производительности труда. Роль "буфера" в данном случае может сыграть высокая организационная культура, которая, благодаря совместной системе ценностей, обеспечит взаимопонимание между руководителями и подчиненными.

Альтернативная версия Вопроса 1. (Теория организации: учеб. пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта: МПСИ, 2009. - 264 с.)

Внутренняя среда - это внутренние переменные организа­ции, основные характеристики внутреннего устройства органи­зации. При этом не все переменные могут контролироваться полностью, поэтому внутренние переменные подразделяются на в основном регулируемые и в основном неконтролируемые - их надо учитывать.

К внутренним переменным организации относятся:

1) цели и задачи - это желаемый результат или желаемое конеч­ное состояние организации (получение прибыли, доля рынка, объема продаж, снижение затрат, увеличение числа клиентов, повышение производительности, рентабельность).

Этапы процесса достижения целей организации:

Руководство организации: разрабатывает цели всей ор­ганизации, определяет цели подразделений, сообщает эту систе­му целей подразделениям.

Руководство подразделений: конкретизирует цели под­разделений, сообщает цели и ставит задачи перед конкретными работниками.

Члены коллектива: соотносят свои цели и цели организации и подразделений, соотносят свои цели и цели других ра­ботников, действуют.

Руководство организации и подразделений оценивает результаты деятельности членов коллектива в соответствии с поставленными целями, полученная информация используется при обосновании целей следующего периода.

Задача - это работа или ее часть, которая должна быть им полнена определенным способом и в срок, определенный в плане (например, работа с людьми, работа с информацией).

2) Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями (перечень работ, выполняемых определенным подразделением, например, при выполнении такой функции, как планирование, принимают участие и плановый отдел, и линейные руководите­ли), обеспечивающий достижение цели организации.

Формирование структуры организации осуществляется на основе разделения труда: горизонтального (между специалиста­ми, способными более эффективно выполнить данную работу, присуще как производственной, так и управленческой деятель­ности, например, в крупных организациях специалистов одного профиля объединяют в группы - отдел маркетинга, диспетчер­ское депо) и вертикального (включает разделение двух уровней: на 1-м - отделение работы по выполнению производственных шдаиий от работы по координации такой деятельности, на 2-м - формируется иерархия управленческих уровней).

3) Технологии - это способ преобразования исходных ресурсов в готовые продукты (товар, работа, услуги).

Основные элементы технологий: оборудование, информация; квалификация, навыки; знания, информация; инфраструктура.

4) Люди (персонал) - анализируется поведение людей (отдель­ных членов, людей в группах, руководителя, лидера и его влия­ние на поведение других людей) в процессе функционирования организации, а также их индивидуальные характеристики: спо­собности, предрасположенность, потребности, ожидания, вос­приятие, отношения, ценности.

Вопрос 2.

Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура метода происходит от английских слов: Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats, что в переводе означает: сильные стороны – слабые стороны - возможности - угрозы.

Под сильными сторонами организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все пере­численное – это активы организации в конкурентной борьбе.

Слабые стороны представляют собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие, - это пассивы.

Одни сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть исполь­зованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть напра­влена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в пре­вращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой усло­виях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укрепле­нии слабых. Возможности, которые организация не может реализовать, являются иллюзиями.

Угрозы проявляются:

в наличии более дешевых технологий у конкурентов;

во внедрении конкурентами в производство лучших продуктов и их реализации;

в угрозах со стороны иностранных организаций;

в новых правилах, наносящих ущерб данной организации больше, чем другим;

в повышении процентных ставок;

в возможном поглощении другой организацией;

в демографических изменениях;

в изменении курсов иностранных валют;

в политических переменах в стране и т. д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потен­циалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой - установить связи между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет найти варианты успешного существования и определить перспективы развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем:

в отсутствии четкого видения перспектив развития и в устаревших методах управле­ния;

в недостатке умений и таланта у лиц, принимающих решения, и низкой реализуемо­сти принимаемых решений;

в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации;

в недостаточном имидже организации среди населения, в неудовлетворительной информационной работе.

В процессе проведения анализа эксперты прямо или косвенно (на уровне подсознания) помнят о том, что при рассмотрении параметров внутренней среды не следует забывать о воздействии факторов внешней среды, и наоборот.

П. Дженстер и Д. Хасси в своей книге «Анализ сильных и слабых сторон компании» [1] утверждают, что информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают неко­торое отступление от системности анализа параметров организации. Дженстер и Хасси выделяют такие параметры внутренней среды организации, как гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места, а также динамику резуль­тативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (поли­тики), проекты и программы.

Под уязвимыми местами авторы книги понимают риски деятельности организации, а под гибкостью - способность организации быстро адаптироваться к изменениям. Несмотря на универсальность такого показателя деятельности организации, как эффективность, сле­дует различать эффективность текущую и стратегическую, оценка каждой из которых может содержать как сильные, так и проблемные параметры.

Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним, в первую очередь, относятся финансы, люди, материалы, оборудование.

Способности, знания и квалификация, выделяемые специалистами в области анализа параметров организации, определяют оценку потенциала работников организации.

Кроме отмеченных параметров, следует определить соответствие (или несоответ­ствие) ожиданий потребителей той ценности, которую для них представляет продукция организации. Следует также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации и сравнить их с показателями конкурентов. Трудно рассчитывать на то, что все элементы будут реально оцениваться, однако даже выборочное сравнение может принести немалую пользу для анализа параметров организации.

В качестве параметров внешней оценки можно рассматривать ситуацию на рынке това­ров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация.

В ходе процесса оценки удается определить те отличительные особенности организа­ции, которые могут лечь в основу стратегии развития организации.

Результаты анализа сильных и слабых сторон организации позволяют использовать такой инструмент определения значимых действий, который Д. Хасси определяет как «рав­новесный подход». Его суть заключается в том, что строится диаграмма, где изображается положение равновесия организации по какому-либо параметру исходя из условия равнове­сия: совокупность положительных факторов и их сила уравновешиваются совокупностью отрицательных.

Диаграмма используется для нахождения ответов на вопросы, связанные с формули­рованием наиболее значимых мероприятий и определением направлений стратегического развития организации в целом.

Разработанный алгоритм проведения SWOT-анализа основан на том предположении, что вся реальная действительность как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей - на благоприятные и неблагоприятные составляющие.

Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 2. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

Рис. 2. Матрица анализа параметров организации: а, б, в, г - элементы указанных подсистем анализа

ближняя внешняя среда - возможности и угрозы;

дальняя внешняя среда - возможности и угрозы;

анализ менеджмента - сильные и слабые стороны организации;

анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги - сильные и слабые стороны организации.

Таким образом, внутренняя среда представлена анализом параметров трансформации всех видов ресурсов в готовую продукцию и анализом специфики управления организацией, а внешняя среда - дальним и ближним окружением.

Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью раз­личных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, эколо­гического и т. д.) и представление ее с помощью различных подсистем: это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общими для всех организаций являются полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, однако такой подход не обеспечи­вает требуемой полноты и целостности результата. Или же проводится стратегический ана­лиз по отдельным видам бизнеса или бизнес-процессам.

Целесообразнее проводить анализ внутренней среды организации по двум направле­ниям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации (рис. 3) и анализ уровня (параметров) менеджмента в организации (рис. 4).

Рис. 3. Структура эффективности ресурсной составляющей организации

Рис.4. Структура параметров менеджмента в организации

В качестве ресурсов следует рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации вклю­чает анализ уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, ими­джа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРиМ-анализом (переработка ресурсов и менеджмент).

Смотри также:

1) https://library.if.ua/book/44/3006.html

2) доп. файлы к теме 7