Традиционные методы разработки стратегий

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

· определить возможности и угрозы;

· построить матрицу SWOT-анализа;

· выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

· построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

· определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

· составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

· разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

· определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

· оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

· фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

· обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

· разработка стратегии лидерства.

Хофер и Шендель выделяют три уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный.

Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов:

1) отделение определения целей от стратегического планирования;

2) разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным;

3) включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;

4) обязательное планирование нежелательных ситуаций;

5) исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятии из процесса стратегического планирования.

В течение последнего десятилетия профессионалы в области связей с общественностью добились значительного прогресса в оценке и умении точно сказать клиентам и нанимателям, что именно было осуществлено. Установилась тенденция к более систематической оценке эффективности.

Определение оценки могут, таким образом, быть распределены по следующим группам:

1) коммерческие (оправдание бюджетных затрат);

2) собственно эффективные (устанавливающие, сработала ли программа с точки зрения ее результата);

3) предметно-эффективные (оценка программы с точки зрения достижения цели и желаемых эффектов)

Модель PII

Модель оценки, предложенная Катлипом, представляет собой ступенчатую модель, которая предлагает уровни оценки для различных типов спроса. Каждая ступень (уровень) способствует увеличению понимания и прибавляет информации для оценки эффективности. Нижняя ступень (подготовка оценки) оценивает информацию и стратегическое планирование. Средняя ступень (оценка применения) рассматривает тактику и приложенные усилия. Верхняя ступень (оценка воздействия) предоставляет обратную связь по полученным результатам. МодельPII ценна своим разделением фаз ввода и воздействия и тем, что предотвращает ошибки смешения этих двух таких различных оценок. Данная модель предполагает, что для оценки PR-программ и кампаний будут использоваться технологии социальной науки, которые будут адекватно финансироваться. Модель PII соединяет краткосрочные и долгосрочные виды деятельности PR

Модель критериев PR представляет собой двухступенчатый процесс. Первая ступень – постановка целейPR, вторая – определение уровней (с точки зрения расходов и глубины исследования), на которых должна быть измерена эффективностьPR. Масштабы оценки определяются тремя уровнями.

Уровень 1 – базовый, который оценивает (измеряет) PR-выход продукции – способы презентации программы или кампании, как правило, через связи со СМИ: количество размещений сообщений в СМИ и возможности достижения сообщениями выбранных целевых групп.

Уровень 2 – промежуточный – оценивает на самом ли деле сообщение достигло целевой аудитории, а также оценивает запоминаемость и понятность сообщения, степень осведомленности аудитории о его содержании. Используются такие способы, как фокусная группа, интервью с лидерами общественного мнения, подсчет численности целевой аудитории.

Уровень 3 – оценка результатов (последствий) – изменение мнения, устойчивые оценки, изменение в поведении.

Однако исследования, проведенные среди PR-практиков, показали, что эти модели оценки слишком сложны. Для разработки более полного подхода к планированию и оценки эффективности PR Уотсон предложил:

1. Модель для краткосрочного периода – для кампаний, основанных на связях со СМИ и видах деятельности, стремящихся к достижению немедленного результата. Модель представлена на рис. 6.7.

2. Модель для оценки долгосрочных видов деятельности, центральным элементом стратегии которой является последовательное продвижение сообщений, а результат может быть получен через длительный период (год или более) осуществления деятельности.

Существуют два вида результатов, позволяющих оценить PR-деятельность:

• Качественные результаты. К этой группе можно отнести большинство результатов, по которым оценивается PR-деятельность, так как оценить их статистическими показателями невозможно. Их значимость определяется исходя из опыта и не требует доказательств. Например, становится очевидным, что отдельные претенденты на выполнение той или иной работы более образованны и профессиональны, а в некоторых случаях более подходят по каким-то отдельным параметрам, чем другие.
• Количественные результаты. Такие результаты могут показать, например, процентный рост осведомленности, уменьшение числа жалоб, увеличение числа кандидатов на выполнение какой-то работы, большее число заявок на акции при очередной эмиссии, рекордное число упоминаний или показов названия компании в средствах массовой информации (печать, радио, телевидение). Последнее может быть, например, в результате оказания спонсорской поддержки спортивным соревнованиям