Проектирование структуры управления

На предприятии, как отмечалось выше, выделяем понятия общей структуры, организационной структуры, производственной структуры и структуры управления. Организационная структура включает производственную структуру и структуру управления.

Проектирование структур управления осуществляется при создании новых организаций и реорганизации целевых установок старых. Алгоритм проектирования основывается на характеристиках предприятия и функциях управления, он представлен на рис. 2.15.

Рис. 2.15 Алгоритм проектирования структуры управления

При проектировании организационной структуры предприятия учитываем взаимосвязь бизнесов, бизнес функций, функций менеджмента через матрицы проекций функциональных областей менеджмента (рис. 2.16– 2.18).

2.2.5. Пространственная планировка предприятия

Пространственная планировка предприятия основывается на пространственных планировках основных и обеспечивающих подразделений и документально оформляется в виде генерального плана предприятия.

Под генеральным планом предприятия понимается план расположения на территории всех цехов, служб, сооружений, устройств и коммуникаций, согласованные с особенностями рельефа местности, требованиями благоустройства территории и охраны природной среды.

Эффективность использования площади характеризуется коэффициентом застройки, который характеризуется отношением площади зданий к общей территории предприятия и этот коэффициент должен быть равен 0,3-0,4 с учетом зеленой зоны.

Рис. 2.16 Схема разработки организационной структуры предприятия

	Формирование основных бизнес-функций
		Бизнесы
	№1	№2	№3
	Опыты производственного цикла	Закупки
	Производство
	Распределение

Рис. 2.17 Формирование основных бизнес-функций

Матрица - генератор функций менеджмента
Этапы управленческого цикла	Структура	Логистика	Финансы	Экономика	Учет	Персонал	Маркетинг
Сбор информации
Выработка решений
Реализация
Учет
Контроль
Анализ
Регулирование

Рис. 2.18 Матрица-генератор функций менеджмента

Основные требования к разработке генерального плана:

1. обеспечение прямоточности процесса и кратчайшего расстояния между взаимосвязанными цехами, для чего цехи и склады располагают по схеме:

¨ зона складов сырья и материалов,

¨ зона заготовительных цехов,

¨ зона обрабатывающих цехов,

¨ зона сборочных цехов,

¨ зона складов готовых материалов и изделий;

такое расположение способствует уменьшению производственного цикла.

2. размещение вспомогательных цехов вблизи основных, которые потребляют их продукцию или имеют наибольшее количество оборудования;

3. необходимо выделить зону горячих, деревообрабатывающих, энергетических цехов и зону общезаводских служб;

4. зонное расположение цехов, однородные по характеру производства, пожарные и санитарно-клинические условия;

5. обеспечение возможности дальнейшего расширения предприятия без нарушения идеи плана, без сноса ранее построенных зданий;

6. расположение всех цехов с учетом «Розы ветров» (для использования естественного освещения и проветривания);

7. размежевание людских и грузовых потоков;

8. расположение цехов и хозяйств должно учитывать направление преобладающих ветров и сторон света, чтобы обеспечить благоприятные условия для проветривания и естественного освещения

Показатели оценки эффективности использования площади территории при проектировании:

1. Коэффициент плотности застройки территории (2.2.20):

(2.2.20)

2. Коэффициент использования площади территории (2.2.21).

(2.2.21).

Рис. 2.19 Варианты схем генерального плана предприятия

2.3. Диагностика и планирование развития организационных систем

Адаптивное изменение организации систем на предприятии в соответствии с изменением производимой продукции, производственной программы и условиями ее выполнения осуществляется на базе диагностики производственных систем, которая проводится по методике организационного аудита [11].

На основании проведенной диагностики разрабатывается план организационного развития производственной системы.

Общая последовательность планирования совершенствования организации производственных систем приведена на рисунке 2.20.

Рис. 2.20 Последовательность выбора мероприятий совершенствования организации производственных систем

Необходимость планирования организации производства возникает при:

· создании нового предприятия;

· изменении производственной программы;

· изменении конструкции изделий;

· совершенствовании технологии производства;

· развитии технической базы предприятия;

· повышении эффективности производства.

В области организации производства различают:

· планирование мероприятий;

· технико-экономическое планирование;

· календарное планирование.

Планирование совершенствования организации производства осуществляется в рамках:

· перспективного (пятилетнего) планирования;

· текущего (годового) планирования.

Уровни планирования: предприятие; цех; участок; рабочее место.

Форма планирования – формирование плана организационно-технических мероприятий.

При выборе направлений совершенствования организации производственных систем следует учитывать требования (или ограничения), связанные с ресурсами, затратами и экологией (рис. 2.21).

ОП различаются:

· составом используемой информации;

· способом ее получения и преобразования;

· способом оценки достоверности выполняемых расчетов.

Рис. 2.21 Направления совершенствования организации

Различают следующие виды ОП:

· расчетно-аналитические;

· программно-целевые;

· опытно-статистические;

· сетевые методы.

Расчетно-аналитические методы основываются на использовании аналитических зависимостей в рамках строго регламентированных алгоритмических расчетов. Например, расчет поточной линии, проектирование производственного процесса и т.д. Программно-целевые методы предусматривают формирование программы мероприятий и их оценку на основе последовательной целей совершенствования организации производства по иерархическому принципу. ПЦМП чаще всего базируется на использовании экспертной информации.

Опытно-статистический метод основывается на эмпирической оценке организационно-технического уровня производства на предприятии.

Организационно-технический уровень производства (ОТУ) – качественная характеристика степени совершенства средств и предметов труда, а также уровня организации труда, производства и управления на предприятии.

Оценка ОТУ предусматривает количественную характеристику ОТУ производства путем сопоставления фактических значений показателей с прогрессивным уровнем их значения.

Оценка ОТУ используется:

· для планирования организационно-технических мероприятий на предприятии;

· для сравнительного анализа состояния производства на предприятии;

· для поиска резервов повышения эффективности производства.

Различают частные и обобщающие оценки ОТУ [11].

Условием совершенствования деятельности предприятия является изменение систем управления и контроля текущих процессов и необходимость модернизации систем органи­зации производства. Возможно применение реинжиниринга как метода, требующего фун­даментального переосмысления и радикального перепроектирования производственного процесса, с целью повышения эффективности работы предприятия. Сущность процесса ре-инжиниринга заключается в коренной реорганизации производства путем переоценки дея­тельности предприятия, отказе от старых правил и устоявшихся закономерностей.

Цикл производства продукции состоит из технологического времени, времени кон­троля, перемещения, обслуживания и хранения. Из этих пяти этапов только в технологиче­ское время реально производится прибавочная стоимость, а все остальные виды деятельно­сти увеличивают затраты на производство выпускаемой продукции. Это означает, что од­ним из основных принципов организации производства должна быть его своевременность, что в свою очередь подразумевает минимизацию запасов материалов и незавершенного производства, экономию производственных площадей и снижение оптимального количе­ства единиц продукции, которое должно быть предусмотрено для каждого производствен­ного цикла.

С этих позиций рассмотрены основные современные системы организации производства:

1. Система МРП – планирование потребности в материалах. Эта система базиру­ется на планировании и расчете количества и времени поставки ресурсов, необходимых для производства продукции. Задача может быть осложнена потребностью в ресурсах для про­изводства нескольких видов продукции.

В целом, система наиболее пригодна для серийного производства, в котором спрос на конечный продукт и его составляющие непостоянен. Это позволяет в большей степени ориентировать систему на выпускаемую продукцию, чем на пополнение складских запасов, и материалы заказываются в соответствии с величиной партии конкретного продукта. Та­ким образом, система позволяет снизить уровень запасов, ускорить их оборачиваемость, сократить количество случаев нарушения сроков поставок.

Для внедрения этой системы необходима ясная и полная информация по следующим вопросам:

1) основное производственное расписание с детальным планированием производ­ства на конкретные периоды времени;

2) разбиение производственного процесса на этапы с составлением списка материалов (с указанием точного количества данного наименования);

3) время поставки всех материалов и полуфабрикатов;

4) подробное описание существующих запасов и произведенных заказов требуемых материалов.

Система предоставляет обширные возможности модификации с учетом особенно­стей конкретного производства. Возможна компьютеризация системы, использование ма­шинных ресурсов для согласованного и оперативного регулирования снабженческих, про­изводственных и сбытовых функций в масштабе фирмы в режиме реального времени.

2. Точно в срок – это система тщательного планирования снабжения и распростра­нения, позволяющая снизить размеры запасов, время поставок и производственного цикла в целом, а, следовательно, и издержки. Основной принцип заключается в том, что материа­лы и полуфабрикаты должны находиться в нужное время в нужном месте, что становится возможным при тщательном учете спроса и точном управлении.

Важнейшими предпосылками для внедрения являются короткое, контролируемое время поставок и высокий уровень качества. Если система "точно в срок" действует на всей фирме, становящиеся ненужными запасы материалов на предприятии могут быть полно­стью ликвидированы, что приведет также к ликвидация складских запасов и самих поме­щений, существование которых обусловлено, как правило, непредсказуемостью спроса, за­держками в поставках и низким качеством.

3. Система «канбан» – один из методов внедрения системы "точно в срок". Впер­вые возникла в компании "Тойота". Название "канбан" (карточка) происходит от системы учета складских запасов, основывающейся на карточках. Сущность системы заключается в том, что рабочие, обслуживающие какой-либо этап процесса производства, получают по своему заказу с предшествующего участка необходимые детали в требуемом количестве и в нужное время. В этом случае работникам на предшествующем этапе ничего не остается, как производить только такое количество деталей, которое возмещало бы взятое рабочими.

В обычных условиях эта система способствует росту количества запасов, однако может быть эффективна при выполнении определенных условий, а именно:

1) уровни производства должны быть постоянными;

2) каждый продукт производится ежедневно;

3) поставщики материалов расположены вблизи от места производства, обеспечи­вая тем самым доставку в кратчайший срок;

4) поставщикам отправляются карточки "канбан", чтобы обеспечить своевременное прибытие пополняющих запасов.

Одним из важнейших преимуществ системы следует считать снижение потреб­ности в функции контроля, так как "канбан" позволяет осуществлять оперативный контроль и регулирование производственного процесса непосредственно самим работникам.

Наиболее эффективной с позиций реинжиниринга на первый взгляд может представиться система "точно в срок", так как ликвидация запасов позволяет значительно снизить расходы предприятия. Создание запасов неизбежно ведет к появлению излишков, что в свою очередь является отражением хозяйственной слабости организации.

Следует заметить, однако, что система "точно в срок" далеко не всегда приводит к существенным улучшениям. Так, в условиях хозяйственной нестабильности эта система не может быть эффективной. Поэтому реорганизация производства должна включать объек­тивную оценку сложившейся на предприятии ситуации с учетом как зависящих, так и не зависящих от него обстоятельств и лишь на основании проведенного исследования делать выводы об эффективности той или иной системы. Необходимо также рассмотреть перспек­тиву преодоления недостатков отдельно взятых систем посредством комбинирования, на­пример, "MRP-канбан" и "MRP-точно в срок".

Оценивая производственную систему в комплексе, необходимо обратить внимание на влияние технического уровня продукции, состояние финансов и персонала, на элементы дохода и издержек предприятия. На рисунке 2.22 показано прямое и вторичное влияние объектов организации на элементы доходов и издержек.

В таблице 2.10 представлено влияние характеристик продукции, видов планирования и их использования для выбора направлений совершенствования организационной системы. При выборе направлений совершенствования необходимо оценить производственные единицы и признаки, диагностирующие отношения предприятия в системе рыночных отношений (табл. 2.11).

Рис. 2.22 Прямое и вторичное влияние объектов организации на элементы дохода и издержек

Таблица 2.10. Состав признаков, определяющих организацию производства

Признаки	Особенности признака
Тип планирования	производство по одному заказу	производство в рамках заказа	анонимное предварительное производство/конечное производство по заказу	производство на склад
Спектр изделий	выпуск, ориентируемый на специфику потребителей	типовая продукция специальных вариантов	стандартная продукция различных вариантов	стандартная продукция без вариантов
Структура изделий	продукция, состоящая из нескольких частей, с комплексной структурой	продукция, состоящая из нескольких частей, с простой структурой	продукция, состоящая из малого количества частей	односоставная продукция
Рекомендации	без рекомендательной позиции потребителей	рекомендации потребителей низшего звена	рекомендации потребителей высшего звена	предпочитаемая продукция
Соответствие спросу	ориентация на спрос	ориентация на ожидаемую продукцию	ориентация на ожидаемую продукцию и на спрос	ориентация на потребление
Тип плана	ориентация на заказы	периодическая ориентация	ориентация на потребителя	производственный план (программное управление)
Тип процесса производства	одноразовое производство	единств. и малая серия производства	средне- и крупносерийное производство	массовое производство
Тип организации (производство по частям)	производство в цеху	островное производство	групповое и смешанное производство	поточное производство
Тип организации (монтаж)	монтаж строительного участка	групповой монтаж	последовательный монтаж	поточный монтаж
Причины изменений	относительные изменения по желанию потребителей	случайные изменения	незначительные изменения	никакого влияния в процессе производства

Таблица 2.11. Сравнение признаков

концепция признаки	Сегменты производства	стратегия объединения предприятий	островное производство	гибкие ячейки производства	гибкая производственная система	гибкая поточная линия
рыночная и целевая ориентация
ориентация на продукт
различные уровни движения материалов
передача косвенных функций
денежная ответственность

полное частичное