Аутсорсинг в торговых организациях

Аутсорсинг традиционно сводится к передаче внешнему исполнителю функций, обеспечивающих основной бизнес, таких как бухгалтерский учет, информационно–техническое обслуживание. Очень часто именно транспортные функции многими компаниями передаются на аутсорсинг. Использование посредника для транспортировки товаров и ресурсов позволяет организации сконцентрироваться на выполнении своих ключевых видов деятельности.

Аутсорсинг – это передача сторонней фирме некоторых функций или частей бизнеса предприятия.

Причины, по которым организациями используется аутсорсинг:

– возрастающее усложнение бизнес – процессов;

– фирма, которой передаются функции, специализируется на выполнении конкретных операций (транспортных, информационных, бухгалтерских и т.д.), поэтому выполняет их более эффективно;

– стремление получить максимальное качество выполнения бизнес – функций, но при этом сократить собственные издержки;

– возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной деятельности.

Аутсорсинг позволяет выиграть во времени осуществления операций. Логистический оператор, специализирующийся на аутсорсинге, будет осуществлять весь комплекс услуг по хранению, обработке и доставке продукции, включая таможенное оформление грузов.

Компания при этом снимает с себя проблемы по координации процессов перемещения и хранения продукции, что предотвращает распыление финансовых и трудовых ресурсов.

До принятия решения об аутсорсинге необходимо проанализировать, не приведут ли потери от передачи бизнес – процесса к снижению устойчивости компании на рынке. Ведь нельзя не учитывать риски, связанные с аутсорсингом: повышение зависимости от логистического оператора, проблемы координации.

Рассмотрим факторы, обусловливающие использование аутсорсинга, когда целесообразно выбрать стороннего поставщика услуг, хорошо выполняющего свою работу:

1) поставщик должен быть признанным специалистом в данной сфере;

2)поставщик должен стать идеалом для высококвалифицированного персонала;

3) необходимо уделить особое внимание местоположению центров обслуживания и работе с персоналом;

4) клиент должен высоко цениться компанией;

5)у поставщика должен быть стимул к постоянному совершенствованию.

Контракт об аутсорсинге должен включать следующие пункты:

– имена и адреса сторон, даты начала и окончания срока действия контракта, а также точное описание тех видов деятельности клиента, которые затрагивает соглашение об аутсорсинге;

– инструкции и, если необходимо, правила для руководства переводимого подразделения, а также описание обязанностей каждого менеджера. Кроме того, следует предусмотреть возможные разногласия по вопросам управления между сторонами и выработать правила поведения в таких ситуациях;

– подробное описание и технические характеристики всех подразделений, затрагиваемых данным соглашением, как переводимых в организацию поставщика, так и остающихся в организации клиента;

– подробное объяснение всех особо оговоренных условий выхода из контракта, а также все заранее обусловленные сроки окончания проекта при преждевременном разрыве соглашения;

– сведения о том, как клиент собирается проводить эталонное тестирование предоставляемых услуг, и дата его проведения;

– дата, до которой должны начаться переговоры о продлении реализуемого соглашения;

– сведения о любом соглашении, предусматривающем распределение риска и (или) прибыли;

– пути решения проблем, которые могут возникнуть под действием внешних факторов (например, изменений в законодательстве), и пути влияния на реализацию соглашения;

– описание всех выплат и компенсаций, причитающихся поставщику услуг и клиенту.

Для выполнения контракта создается группа, состоящая на 50 % из руководителей организации – клиента и на 50 % из руководителей организации – поставщика. Группа проводит регулярные совещания на протяжении всего срока действия контракта, назначает руководителя контракта и выполняет следующие функции:

– следит за тем, чтобы уровень обслуживания соответствовал потребностям клиента;

– постоянно анализирует и контролирует деятельность поставщика услуг и клиента, чтобы предотвратить возможные проблемы;

– утверждает назначение или увольнение с должности ведущих специалистов, участвующих в процессе обслуживания;

– утверждает все необходимые изменения в мероприятиях, предусмотренных контрактом;

– отвечает за общую эффективность деятельности руководства. Назначенный группой руководитель контракта должен обладать:

– опытом работы в соответствующих подразделениях;

– способностью обеспечить необходимой информацией, как своих подчиненных, так и руководство;

– достаточными техническими знаниями и здравым смыслом, чтобы предотвратить возникновение проблем;

– способностью налаживать отношения с другими участниками проекта;

–искренней верой в то, что обслуживание можно постоянно улучшать.

В каждом конкретном случае организации следует решать, заниматься аутсорсингом или инсорсингом.

Методология инсорсинга противоположна аутсорсингу и подразумевает включение в организационную структуру материнского предприятия функций, реализуемых до этого другими хозяйственными субъектами.

Приведем ряд факторов, поддерживающих инсорсинг в ситуациях, когда внутреннее подразделение может быть конкурентоспособным и постоянно повышать свою эффективность:

– в идеальном случае функция должна быть основной;

– подразделение должно обладать потенциалом постоянного роста, чтобы привлечь самых лучших специалистов;

– в будущем подразделение должно расширяться за счет привлечения новых клиентов.

В развитии концепции аутсорсинга в логистике выделяют три этапа. На первом этапе (1970 – 80 – е гг.) был распространен инсорсинг. На втором (1990 – е гг.) – фрагментарный аутсорсинг, при котором выполнение отдельных логистических функций передавалось экспедиторским, брокерским компаниям, транспортным и складским операторам – логистике третьей стороны. Третий этап (с 2000 г.) характеризовался появлением концепции «над рынком и под доставкой», или логистика четвертой стороны. Компания, предоставляющая аутсорсинговые возможности, становится единой точкой контакта для своего заказчика, который доверяет ей решение всех задач, связанных с координацией, управлением и мониторингом всех действий третьих сторон. Она является дополнительным звеном, объединяющим и дополняющим ресурсы, возможности и технологии (как свои собственные, так и других организаций) с целью достижения возможности преобразований, не осуществимых единичным посредником или организацией. Основная особенность таких компаний – полноценное управление распределением ресурсов всех участников дистрибьюции, т.е. организационными и технологическими мощностями, вплоть до управления цепочкой поставок с упором на сервис и информационные технологии.

Наиболее вероятный источник повышения эффективности цепи поставок при использовании данного подхода заключается в синхронизации планирования действий всех участников этой цепи.

Использование концепции «четвертой стороны» дает предприятиям четыре ключевые ценности: увеличение дохода, сокращение эксплуатационных расходов, сокращение оборотного и уставного капитала, задействованного в деятельности компании по распределению готовой продукции.

Традиционные подходы сосредоточены в основном только на сокращении эксплуатационных расходов и перемещении активов.

Эта концепция в единичных случаях начинает реализовываться лишь сейчас, с развитием возможностей информационных технологий.