Логистика и категорийный менеджмент

Рискуя слишком упростить, скажем, что к ритейлеру можно применить ту же методику анализа потоков, что уже детально разработана для логистики предприятий производственной сферы. Основной объект анализа логистики – ее функциональный цикл, или цикл исполнения заказа. Наше представление о логистике в границах организации как ряда взаимосвязанных видов деятельности, добавляющих ценность продукции, порождает множество проблем, например: складирование может экономить деньги, сокращая запасы сырья, однако это может привести к возникновению дефицита и повышает затраты. Этими видами деятельности традиционно управляют отдельно, и поэтому в организации могут быть выделены специальные подразделения по перевозкам, складированию и т. д. Динамику функциональным циклам придает необходимость согласования потребностей в ресурсах «на входе» и «на выходе».

Движение товаров внутри торговой фирмы можно рассматривать как входящие, внутримагазинные и выходящие потоки. При этом важно понимать, что внутрифирменные операции должны быть интегрированы внутри фирмы и для достижения максимальной эффективности согласовываться со всей цепью поставок. Концептуальные отличия в терминах логистики торговли от логистики производства приведены в табл. 5.1.

Как мы уже отмечали, логистика покупок торгового предприятия представляет собой регулярный процесс приобретения товаров у внешних поставщиков с наименьшими общими издержками. Как только товары, предназначенные для перепродажи, получены, сразу же возникает потребность в их хранении, переработке и транспортировке для обеспечения распределительного процесса, относящегося уже к другому функциональному циклу.

Каждый покупатель приобретает товар по мере текущей необходимости в нем и является также его конечным потребителем. За редким исключением, отдельный покупатель не может влиять на цену поставщика, методы продвижения или на выбор комплектации, фасона, цвета. Часто бизнес отдельного покупателя – это мельчайшая часть общего объема бизнеса поставщика.

Таблица 5.1.

Категории входящих потоков в логистике

Показатели	Сфера народного хозяйства
	производство	торговля	некоммерческий сектор
Термин, характеризующий логистику «на входе»	Снабжение	Закупки	Снабжение
Объект управления	Сырье и материалы	Товары	Материальные ценности
I Возможность принятия решения «Сделать или купить» (Make or Buy –MOB)	Есть	Нет	Имеется в ограниченных случаях
Система прогнозирования	Точно вовремя (Just in Time – ЛТ)	Эффективная реакция на потребителя (Effective Consumer Respond – ECR)	Программа конкурентного госзаказа
Система планирования	Планирование материальных потребностей (Material Resources Planning –MRP I, MRP П (ERP))	Планирование непрерывного пополнения запасов (Continuous Replenishment Planning – CRP)
Информационное обеспечение в цепи поставок	Системы быстрого реагирования (Quick Response – QR)
Документооборот в цепи поставок	Электронный обмен данными (Electronic Data Interchange – EDI)
Основная цель	Наименьшие общие издержки

Управление покупками с целью перепродажи представляет собой иную картину. Большинство торговых компаний могут заказывать конкретные товары, исполняемые специально «под них», и эта новация имеет тенденцию к росту. Число потенциальных поставщиков на рынке может быть небольшим. Многие компании, осуществляющие покупки, крупнее своих поставщиков и могут использовать по отношению к ним целый ряд стратегий. В свою очередь, поставщики понимают, что в крупных компаниях сосредоточены крупные источники их потенциальных доходов, и могут пойти на многое, лишь бы продать свой товар.

Традиционно логистика «на входе» включает прежде всего процесс совершения покупки. Классическое определение принадлежит Джозефу Кавинато (Joseph L. Cavinato) и в дословном переводе звучит так: покупки правильного качества, в правильном количестве, по правильной цене, из правильного источника и в правильное время; в то время как определение торгового ассортимента возлагалось на других специалистов. Здесь мы встаем перед определенной дилеммой: включать ли в сферу нашей деятельности чисто торговые функции. Современный подход заключается в том, что специалисты по логистике должны контролировать этот процесс, исходя из своих решений в сфере стратегического планирования и управления цепью поставок, оставив опытным торговцам их ремесло.

Основной целью логистики признается покупка товара с наименьшими общими издержками, которые помимо стоимости приобретения включают стоимость транспортировки, хранения, грузопереработки, возможность отказа от сделки, т. е. подразумеваются все затраты в цепи поставок. Тогда принципы, исповедуемые специалистом, отвечающим за формирование входящего потока товаров, будут включать следующее:

1.Надежность. Формирование правильной цепи поставок по каждому товару, включая поиск и развитие компетентных поставщиков с заданным уровнем сервиса (к примеру, выполнение поставок на 98 %).

2.Экономичность. Сведение инвестиций в запасы и сопутствующих расходов к минимуму.

3.Координация. Покупка только ходовых товаров оптимального качества немыслима без особых контактов с коллегами, ответственными за продажи.

4.Стандартизация. Может входить в противоречие с задачами отдела маркетинга. Необходим компромисс по количеству товарных единиц (stockkeeping unit – SKU), удобству хранения и грузопереработки.

5.Скорость. Быстрое перемещение товаров по цепи поставок, возможность отслеживания в режиме реального времени информации о нахождении поступающих товаров.

6.Системность. Ведение и развитие базы данных поставщиков.

7.Интеграция. Тесное взаимодействие с другими подразделениями компании вплоть до бухгалтерии и службы безопасности.

8.Администрирование. Расходы на выполнение этих задач должны быть рациональны: адекватность затрат приводит к повышению конкурентоспособности.

Для того чтобы выполнить этот комплекс взаимосвязанных задач, необходимо верно организовать процесс по их выполнению. В небольших магазинах менеджер может сам поддерживать контакты с покупателями и разобраться в их потребностях, приобрести товар и объяснить продавцам, как его следует предлагать. В торговой сети средних размеров может быть создано подразделение, включающее супервайзера, категорийных менеджеров (товароведов по–старому), экспедиторов. В крупной сети можно использовать один из двух подходов: централизованную или децентрализованную организацию. Структура таких фирм подразумевает, что специалисты по формированию входящего потока не будут поддерживать особого контакта с коллегами, ответственными за продажи. Специализация, безусловно, улучшает навыки, но вместе с тем ограничивает получаемую информацию о потребностях покупателей. К преимуществам централизации можно отнести:

1.Принятие основных решений головным офисом приводит к снижению издержек фирмы (эффект масштаба, «концентрация умов», сокращение накладных расходов).

2.Штаб – квартира может тиражировать успешные технологии.

3.Одноканальная связь с поставщиками упрощает использование EDI–технологий.

4.Концентрация ответственности.

5.Использование общенациональных рекламоносителей.

Недостатки централизации лежат на поверхности. В местном филиале гораздо лучше знают местные особенности, имеют сложившиеся отношения с местными поставщиками, может возникнуть экономия на перевозках. Но все же магистральный путь – централизованный. Для более гибкой координации используются следующие методы:

1. Участие руководства магазинов в процессе покупок. Примером может служить одна из крупнейших американских сетей J. С. Penney. Каждый сезон корпоративные специалисты из штаб – квартиры в Далласе отбирают товары и демонстрируют их по кабельной телевизионной сети менеджерам всех магазинов, которые получают перед началом передачи специальные формы планирования заказов, в которых указаны цены, прибыль и рекомендуемые для данного магазина объемы закупок. Во время передачи управляющие магазинами имеют возможность связаться с головным офисом, задать вопросы и в свою очередь предложить продукты, которые могут стать популярными на местных рынках. Через неделю они составляют заказы и передают данные в информационную систему, после чего корпоративные специалисты начинают работу с поставщиками.

2.Визиты в магазин. К примеру, в Wal–Mart существует практика периодического посещения магазинов всеми менеджерами (не только «покупщиками»), причем на целую неделю. Это приводит к значительному улучшению понимания потребностей покупателей, формирует большую широту взглядов на проблему.

3.Дообучение. Заключается в том, что после получения образования стажеры, которым предстоит стать специалистами по формированию входящего потока товаров, должны некоторое время поработать непосредственно в магазинах, а уж потом в офисе. В процессе обучения, который длится от 6 до 18 месяцев, перспективные специалисты получают представление о том, как работает магазин, с какими проблемами сталкиваются продавцы и менеджеры отделов, в чем состоят потребности покупателей.

4.Мерчандайзеры–координаторы. В некоторых компаниях принято, что за координацию покупок и продаж отвечает конкретный сотрудник, большую часть времени проводящий в торговом зале, помогая продавцам представлять товар. Суть состоит в создании прочной обратной связи между внутренними подразделениями логистики торгового предприятия.

Производить процесс покупок сразу всех товаров, без разделения на категории, практически невозможно. Поэтому эта деятельность должна быть организована так, чтобы каждый специалист работал с определенным набором товаров, удовлетворяющим конкретные потребности покупателей. Национальная федерация розничной торговли (США) разработала стандартную классификацию, согласно которой проводится разбивка ассортимента.

1.Группа товаров. Является верхним уровнем классификации, управляемым руководителем высшего звена. Например, вице – президент Federated Department Store по товарам (мужская и детская одежда, нижнее белье) отвечает за конкретные товары, контролируя работу соответствующих отделов. Количество таких групп должно выделяться разумно.

2.Отдел. У вице – президента Federated Department Store приведенной выше группы товаров в подчинении находится пять менед­жеров подразделений по товарам, один из них руководит отделом детской одежды.

3.Класс. Каждый глава отдела руководит несколькими специалистами по закупкам, в нашем случае менеджер управляет деятельностью шести подчиненных. Каждый сотрудник покупает у поставщиков определенный класс товаров (группу схожих предметов, допустим, одежду для девочек размеров с 4 по 6). Некоторые специалисты отвечают сразу за несколько классов товаров.

4.Товарная категория. Является набором товаров, которые потребители рассматривают как взаимозаменяемые (субституты). Планирование товарных стратегий проводится как раз на этом уровне. Наш виртуальный специалист как раз отвечает за следующие товарные категории: спортивная одежда, платья, купальники и верхняя одежда. Каждая категория может быть представлена товарами от одного или нескольких поставщиков.

5.Товарная единица (ТЕ). Низшая подконтрольная величина. Среди предметов одежды каждая ТЕ имеет свой размер, цвет и стиль. Например, пара джинсов Levi's для девочек, размер 5, черные, прямые. В течение года все типы джинсов для девочек хранятся, продвигаются и оцениваются одинаково, поэтому и покупатели, и (с точки зрения управления товаром) специалисты рассматривают ТЕ в рамках товарной категории как товары с практически полной заменимостью.

Рассмотрев положение дел внутри магазина, перейдем к ситуации «снаружи». До недавнего времени производитель обновлял ассортимент лишь в двух случаях: если вводом в обращение новой позиции удавалось снизить себестоимость, принципиально не изменяя потребительских качеств продукции, и тем самым вступить в ценовую конкуренцию с другими производителями аналогичных изделий или если продукция устаревала морально и приходилось разрабатывать улучшенный вариант, чтобы сохранить свою долю на рынке. Чтобы угнаться за запросами потребителя, все более требовательного и индивидуализированного, ведущим производителям пришлось терпеть издержки принципиально иного уровня. По утверждениям маркетингового агентства Partnering Group, в 1993 г. от более чем 17 000 новых продуктов осталось на рынке всего лишь 5 %. Промышленность фактически работала «на свалку инноваций». Такое положение вынудило производителей наконец сделать упор на удовлетворение запросов конечных покупателей по ценам, широте предложения и уровню сервиса. Тогда и возникло понятие Category Management (MC) (управление ассортиментом по категорийному принципу). Выделяются группы определенным образом (с точки зрения потребления) взаимосвязанных продуктов, которые управляются одним лицом и рассматриваются как бизнес – единица (категория).

До сих пор устраивающей всех единой формулировки – что такое СМ – не существует. Приведем определение от ECR Board (США, 1995 г.), принятое в качестве стандарта де – факто. Категорийный менеджмент (КМ) – это процесс, происходящий между блоками логистической цепочки, где категории управляются как Стратегические бизнес – единицы (СБЕ), и обеспечивающий улучшенные финансовые результаты благодаря сосредоточению на удовлетворении потребностей потребителя.

Выявление основных противоречий между производителем и ритейлером, их анализ и нахождение путей их разрешения исключительно актуальны как для производителя, так и для продавца. Усиливающаяся конкуренция в производстве и ритейле вынуждает обе эти сферы идти на более широкую кооперацию и сотрудничество. Кооперация касается в первую очередь вопросов маркетинга, мерчандайзинга и логистики. Внедрение элементов категорийного менеджмента, производимое многими ритеилерами самостоятельно или с помощью опытных консультантов (выделим компанию «Русский проект»), может существенно помочь в решении многих спорных вопросов. Валерий Погосян, руководитель проекта компании «Парус», предложил остановиться на следующих противоречиях:

Ассортимент. Производитель заинтересован, чтобы ритейлер работал с производимым им ассортиментом в полном объеме, что не всегда удобно ритейлеру, интерес представляют самые продаваемые позиции. Кроме того, часть предлагаемого ассортимента может дублировать уже представленные в продаже товары другого поставщика.

Цена, сроки оплаты. Производитель заинтересован в максимальной цене и в предоплате. Ритейлер – в минимальной цене и в отсрочке платежа на большой срок.

Доставка. Производителю выгоден в первую очередь самовывоз или доставка на единый распределительный центр. Ритейлеру – доставка за счет производителя в оговоренные сроки по согласованным адресам.

Система заказов. Производителю важно получить заказ на поставку заблаговременно, чтобы успеть произвести, сформировать и доставить принятый заказ. Особенно важно это для производителей скоропортящихся продуктов, где невозможно создавать складские запасы готовой продукции. Ритейлер, стремясь дать более четкий заказ, пытается оттянуть время подачи заявки, что в свою очередь приводит к неполному выполнению заказа или к отсрочке его выполнения.

Возвраты, выкладка и оформление мест продаж, акции по продвижению также часто являются источниками конфликтных ситуаций.

Как же организовывать сотрудничество, чтобы спорных вопросов стало меньше, а их возникновение не приводило к серьезным последствиям? В первую очередь отношения между производителем и ритейлером должны строиться на партнерских основаниях. Целью данного партнерства должно стать максимальное удовлетворение потребностей покупателей с одной стороны и минимизация расходов по всей цепочке прохождения товара от производителя до конечного покупателя. Магазины разных форматов ориентируются на разных покупателей как по предпочтениям, так и по платежеспособности. Производителю, прежде чем предлагать какой – то товар или ассортимент к продвижению через определенный формат, следует изучить следующие вопросы:

– насколько соответствует предлагаемый ассортимент товаров позиционированию данного формата торговли в целом;

– потребуется ли привлекать ритейлеру дополнительные материальные, технические или людские ресурсы для реализации данного ассортимента.

При оценке цены предлагаемого товара нужно учитывать все условия договора поставки. В частности: минимальная партия товара, условия доставки, возврат просроченной и бракованной продукции, рекламная поддержка, акции по продвижению, соблюдение сроков оплаты. На данный момент многие крупные сети предпочитают работать по одной и той же группе товаров с большим числом поставщиков. Такая политика отнюдь не связана с желанием разнообразить ассортимент или застраховаться на случай невыполнения обязательств каким–нибудь поставщиком. Сталкиваясь с несоблюдением условий и сроков оплаты, многие производители (поставщики) отказываются поставлять очередную партию продукции. В такой ситуации ритейлер обычно заказывает аналогичную продукцию у другого поставщика, у которого еще не исчерпан лимит товарного кредита. Кроме того, ритейлер, передвигаясь от одного поставщика к другому, дробит закупаемую партию среди множества поставщиков. Складывается ситуация, когда производителю (поставщику) невыгодно предоставлять максимальную скидку, даже крупным сетям, при таких объемах закупок.

Производителю важно знать регулярность поставок и примерный объем. При определении цены производитель особое внимание обращают на регулярность заказов. За возможность иметь стабильный планируемый сбыт производитель готов идти на снижение цены или на оказание дополнительных услуг. Наличие большого количества поставщиков, высокая доля их текучести никак не могут положительно сказаться на оптимизации логистических процессов. Часто, торгуясь из-за копеек, можно потерять намного больше из–за несогласованности в сфере логистики. Доставка, приемка и выкладка продукции часто являются источником конфликтов, особенно когда это касается доставки скоропортящихся продуктов непосредственно в магазины. До сих пор многие сетевые компании не владеют распределительными центрами и, получая весь товар непосредственно в магазины, ритейлер создает большие очереди при приемке и выгрузке; транспорт в ожидании часто простаивает до 7–8 часов. После этого проходит еще не один час, прежде чем товар будет выложен в торговом зале. Такие условия работы просто неприемлемы для скоропортящихся продуктов питания. Другой крайностью является, когда весь товаропоток, включая скоропортящиеся товары, идет через распределительный центр. Это также приводит к задержке попадания скоропортящихся продуктов в торговый зал на 12 и более часов. Это означает наполнение должности «менеджера по закупкам» новым функционалом.

Менеджер, принимающий решение о закупках, должен разбираться не только в маркетинге и в ценах, но и в вопросах мерчандайзинга, логистики и финансов. Ему легко представить, к каким последствиям может привести закупка данного товара с момента заключения договора до выкладки в торговом зале, реализации и расчета с поставщиком. Такому менеджеру было бы удобно общаться не просто с представителем отдела сбыта поставщика, а с менеджером, который имеет представление об организационной структуре данного ритейлера, о применяемых технологиях продаж, хорошо представляющим себе всю цепочку движения товара от производства до места продаж в торговом зале. Сотрудничество двух таких менеджеров приводит к значительному улучшению результатов совместной работы. Результаты могут повлиять на углубление сотрудничества. В частности, ритейлер обладает возможностью более глубоко изучать потребности покупателей. Быстрота изменений зависит прежде всего от уровня кооперации между ритеилером и производителем (поставщиком). Категорийный менеджмент является одним из таких элементов взаимопроникновения во благо выживания и развития как ритейла, так и производства.

«Мы начали с анализа товарных наименований, с того, сколько их есть и сколько должно быть. Получилось, что не более 10 % товарных наименований являются прибыльными. Что делать? Естественно, что специалисты по стратегическому консалтингу сначала акцентировали вопросы стратегии. Они предложили точно определить формат сетевых магазинов – дискаунтеры это или супермаркеты. Затем перешли к определению видов категорий. Среди категорий были выделены, во–первых, базовые, т. е. обязательные для данного формата. Далее – профилирующие, отличающие их от конкурентов. Наконец, сопутствующие – для полноты ассортимента и максимального удовлетворения запросов покупателя.

Отфильтровав категории по видам, приступили к анализу их содержимого: по группам товаров, их количеству, обороту и рентабельности каждой группы. Далее изучению подверглись отдельные наименования товаров в группе.

В результате такой работы были выявлены источники «хвостов» – большой кредиторской задолженности, старых запасов, – продолжает Ольга Сагирова. – В «хвостах» капитал связан, и если их сократить, то высвободятся средства для покупки ликвидных товаров. Освободятся полки, на которых можно будет сделать широкую выкладку тех товаров, которые приносят прибыль. Все это способно дать увеличение оборота на Ю–15 %».

Руководитель проектов компании Roland Berger Strategy Consultants Ольга Сатарова.

Изменение рыночной ситуации заставляет ритейлеров пересматривать управление категориями товаров в целях поиска новых источников дохода. К традиционному источнику дохода – торговой наценке, добавляются новые. В частности, финансовая наценка. Механизм ее образования в общих чертах таков. Весь товар, закупаемый сетевыми pитрейлерами, поставляется на условиях отсрочки оплаты. Поставщик (производитель) отгружает товар и через какое–то время получает деньги. Работает схема «утром стулья – вечером деньги». Так принято во всем мире, и так сложился рынок в России.

При этом время отсрочки платежа нередко превышает время, которое требуется розничной сети для продажи этой партии товара. Например, партия водки, приобретенная ритейлером на условиях оплаты через 30 дней после поставки, реализуется через 15 дней, и до наступления срока оплаты розничная компания использует эти деньги по своему усмотрению. Следует заметить, что еще до окончательного расчета за первую партию следующая поставляется на тех же условиях. То есть процесс не прерывается, и таким образом поставщик кредитует розницу. Существование финансовой наценки является признаком эффективного категорийного менеджмента в розничной сети. Срабатывает общее правило – конкурентное преимущество должно вести к вполне определенным финансовым выгодам.

Если товарная группа правильно сформирована и выложена, она увеличивает продажи входящих в нее товаров. Но это заслуга ритейлера, а не производителя. Поэтому ритейлер обращает повышение «уходимости» товара с полки в свою пользу. Другими словами, разница между неким «терпимым» для поставщика сроком получения платежа за поставленный рознице товар и действительным сроком его продажи ритейлером с момента поставки есть капитал ритейлера. Но каким способом можно наращивать этот капитал не эпизодически, а постоянно? Один из путей – налаживание управления набором категорий. В теории КМ выделяются пять видов ассортиментных I групп. Если в сети присутствуют все пять видов категорий, то возникает синергия и продажи растут максимально. При этом к каждой категории должен быть индивидуальный подход с учетом ее роли.

Категория, имеющая большую долю рынка, часто и стабильно по– I купаемая, именуется создателем потока (traffic builder). Ее ценность I прежде всего в том, что она направляет в магазины сети массовый по–1 ток покупателей, которые попутно приобретают товары и других категорий. Оценивать успешность создателя потока нужно не только по I прибыли, но и по количеству покупателей и частоте совершаемых ими I покупок.

Генератор наличности (cash generator) – категория, обеспечивающая большой объем продаж, т. е. имеющая максимальный объем продаж в магазине. Генератор наличности может работать с небольшой наценкой. Его роль – не допустить кассовых разрывов и потерь на упущенной прибыли вследствие спада закупок.

Форвардом в категорийной игре, на которого работают остальные категории, является генератор прибыли (profit generator). Это категория с большой наценкой и большой долей в совокупной прибыли магазина.

Категория, включающая дорогие, высококачественные и престижные товары, – создатель имиджа (image creator). Ее роль не столько в Юм, чтобы увеличивать продажи, сколько в привлечении внимания и облагораживании» атмосферы совершения покупок.

И наконец, категория с красноречивым названием защитник (turf defending), удерживающая покупателя, не позволяющая ему уйти в i ругой магазин. Часто эта категория строится по ценовому признаку, т. е. содержит товары с низкими ценами, и предназначена для удержания чувствительных к цене покупателей.

Передача полномочий по управлению товарной группой от ритейлера к производителю давно практикуется на Западе. Обязанностями поставщика в этом случае становится управление ассортименты товарной категории, ценами, товарным запасом, «полочным пространством», вплоть до полного делегирования полномочий по принятию решений. И именно западные компании попытались первыми внедрить этот подход в России.

Андрей Николаевский, директор департамента маркетинга торгового дома «Копейка», рассказывает, что за 7 лет существования сети к ней не раз обращались такие гиганты, как Procter & Gamble, Nestle, Mars, Coca–Cola, PepsiCo, Unilever, Danone, Philip Moms, и ряд других с предложениями по совместному управлению той или иной товарной категорией.

Но инициативы поставщиков ни к чему не привели: в «Копейке» усомнились в беспристрастности компаний. По словам Николаевского, нескольким претендентам на управление товарной группой «Копейка» предоставила одни и те же данные текущих продаж и доходности категории. «Исходные данные у всех были одинаковые, но выводы и рекомендации делались разные, причем с удивительной закономерностью: каждая компания предлагала увеличить ассортимент (долю на полках, товарный запас) именно своих товаров и сократить присутствие товаров конкурентов», – вспоминает он.

«Такого рода сотрудничество полезно для обоих партнеров: с одной стороны, используется опыт компании – производителя, которая знает своего потребителя, с другой – богатые данные о спросе и предпочтениях, которыми обладает розничная есть», – замечает Максимилиан Мусселиус, исполнительный директор ассоциации ECR–Rus. Сеть «Патэрсон» предо­ставляет Sun Interbrew данные о продажах пива не только по четырем экспериментальным магазинам, в которых работает пивоваренная компания, но и (для сравнения) по четырем другим, похожим по формату, площади и местоположению. Раскрытие информации обосновывается тем, что она позволяет Sun Interbrew лучше понять и проанализировать причины изменений спроса на пиво. Но, получая информацию о продажах конкурентов, Sun Interbrew получает и возможность рассчитать фактическую эффективность не только своих, но и чужих рекламных кампаний и промоакций. Причем практически бесплатно, не проводя опросов и дорогостоящих исследований.

Источник: журнал «Секрет Фирмы». 09.11.2005.

Для построения рекомендаций по эффективной выкладке и поддержанию ассортимента поставщику нужны данные по продажам всей товарной категории (т. е. по продукции конкурентов), и розничные сети предоставляют эти данные своим партнерам. Идеального управляющего категорией ритейлеры видят так: это компания из числа лидеров своего сегмента рынка, готовая взять на себя общее увеличение продаж товарной группы, мониторинг рынка в целом, анализ продаж в отдельных магазинах и выполнение всех работ по выкладке. И при этом не навредить репутации розничной сети в глазах других поставщиков. В свою очередь производители тоже имеют свои представления об идеальном итоге управления. Это возможность проредить полки с товарами конкурентов (доля рынка), увеличить объем собственных продаж (рост доходов) и получить дополнительные возможности для управления своим имиджем на местах продаж.

Возвращаясь к управлению процессом покупок, отметим, что надежная логистическая система немыслима без учета опыта ритейлеров, накопленного в «до логистический» период. Современные технологии отнюдь не отменяют глубокого понимания предмета, что приходит с опытом. Опыт и проверенные технологии позволяют прогнозировать продажи, уточняя аналитику ECR. Прогноз строится на основании данных анализа продаж в прошлом и их экстраполировании. При прогнозировании продаж также необходимо использовать ряд других источников: информация, полученная при опросах покупателей, сбор данных в магазинах конкурентов и у поставщиков. Центры «Лента» предлагают своим покупателям дисконтные карты, дающие определенные скидки; для ее получения необходимо заполнить достаточно подробную анкету. При каждой покупке кассир прочитывает карту, и у менеджеров появляется статистика индивидуума обо всех сделанных покупках. Эту информацию можно использовать, в частности, для целевой рассылки новых предложений. Также необходимо знать о существовании методов определения объема денежных средств, ежемесячно направляемых на покупку данной категории товаров, на основе прогноза продаж и оборачиваемости запасов: бюджетный план, метод открытых заказов и список моделей в запасе.

С ними можно ознакомиться в специальной литературе. В крупных сетевых структурах прогноз объединяет в себе процессы сверху вниз (или устанавливаются руководством организации и спускаются вниз но всем уровням иерархии) и снизу вверх (оперативные менеджеры определяют для себя цели по товарам и прибыли, а затем согласуют их г высшим руководством).

Таблица 5.2.

Соотношение возможностей и обязанностей поставщиков в зависимости от уровня доступа в розничную сеть

Уровни допуска в розничную сеть		Обязанности допущенного к полкам
11олный допуск. Ритейлер полностью делегирует поставщику функции по формированию ассортимента и определению товарного запаса 11 одной из основных категорий, а также выполняет его рекомендации в области ценообразования и мерчендайзинга		Обеспечение роста продаж всей категории. При этом выкладка всегда должна выглядеть непредвзятой. А сам поставщик готов нести ответственность за возможные убытки в случае провала эксперимента
Ритейлер отдает поставщику управление второстепенными категориями (непродуктовыми), менеджмент которых для него самого обременителен. При этом поставщик получает права на формирование ассортимента внутри категории и организацию выкладки		То же, что и на первом уровне. Второстепенность категории не означает сравнительной легкости управления ею. Ритейлер также ждет здесь улучшения финансовых показателей и ведения рыночной аналитики
Допуск на уровне консультаций (наиболее распространенный вариант сотрудничества поставщика и сети). Рекомендации при этом не обязательно принимаются ритейлором как руководство к действию. За поставщиком закрепляется только процедура выкладки		Поставщику необходимо доказать состоятельность своих предложений по изменению выкладки, предпринять детальный анализ продаж внутри категории, вмешаться в оформление полок и быть готовым обеспечивать мерчендайзинг
11раво постоянного присутствия своего мерчендайзера возле магазинной полки. Как правило, ритейлеры это не приветствуют, за исключением гехнически сложных товарных категорий, когда рекомендации при покупке товара необходимы		Круг обязанностей поставщика сужается до обеспечения своевременной выкладки и ограничивается только собственными брендами. Важно, чтобы присутствие представителя не нарушало работу персонала торгового зала
Стандартные права поставщика: право па определенную площадь на полках (как правило, фиксируется в договоре), своевременную выкладку, коррекцию 1 оварного запаса и проведение промоакций в торговом зале		Обязанности ограничиваются стандартным договором о поставках продукции. В любом случае ритейлер будет только рад, если поставщик возьмет на себя больше обязанностей, чем это предусмотрено его статусом

Стратегические решения, принимаемые руководителями, определяют:

Разнообразие. Это число различных товарных категорий, предлагаемых в отделе и магазине. О магазинах с большим разнообразием говорят, что в них имеется широкий выбор. Понятия «широта» и «разнообразие» в розничной торговле являются синонимами. В некоторых магазинах, типа «Пактор», предлагается большое разнообразие товаров, позволяющее удовлетворить все потребности целевых потребителей. Это могут быть костюмы, галстуки, свитера, пальто и т. д. как для мужчин, так и для женщин. В других, скажем «Джинсовый мир», выбор (категорий товаров) гораздо беднее – только джинсы и относящиеся к ним принадлежности.

Ассортимент. Представляет собой число видов ТЕ в одной товарной категории и характеризуется глубиной. Если «Джинсовый мир» предлагает большой ассортимент джинсов и аксессуаров, то глубина ассортимента «Пактора» гораздо меньше. Эта сеть магазинов ориентирована на потребности более узкого рыночного сегмента и не может отвести под джинсы достаточно много места, так как его менеджмент делает основной акцент на разнообразии представленных товаров. Некоторые розничные торговцы предлагают глубочайший ассортимент и практически нулевое разнообразие. О таких говорят, что они нашли свою нишу на рынке. Например, пекарни «Балтийский хлеб» специализируются не на всей выпечке, а только на той, которая соответствует международному уровню.

Уровень сервиса. Отражает вероятность наличия товара в продаже: чем выше уровень сервиса, тем большие вложения торговая компания осуществляет в запасы.

В современных торговых организациях ТЕ на единицу продаж намного меньше, чем в «старых добрых» универмагах. Впрочем, авторы настаивают на сохранении магазинов с большим числом ТЕ, так как носить одинаковую одежду и есть одинаковую еду не является самоцелью. Отметим, что перечисленные операции относятся к торговым функциям ритейла. Как сочетать их с логистическим подходом к деятельности торгового предприятия? Ответ лежит на поверхности: постепенное интегрирование цепей поставок вкупе с созданием у торговцев «логистического мышления». Усилия по управлению цепочкой поставок прямо пропорциональны сложности самой цепочки. Вдоль всей цепочки обеспечивается согласование интересов ее участников, направленное на их соответствие интересам конечного потребителя. В любом случае приходится преодолевать несколько стадий для того, чтобы добиться более эффективной работы.

На первой стадии (которую можно считать «стартовой точкой» для большинства компаний) внешние поставщики и потребители рассматриваются как внешние объекты, не зависящие от самой компании. Взаимоотношения с этими внешними объектами строятся на формальной основе, а обмен информацией и распределение совместных затрат сведены к минимуму. Наличие жестких организационных и функциональных ограничений приводит к большим объемам запасов на всем протяжении и к общей неэффективности товарного потока. Уже на этой стадии необходимо:

– ввести учет затрат по функциям (Activity Based Costing – ABC) для правильного понимания уровня логистических издержек;

– разработать и формализовать наиболее очевидные риски;

– выяснить, какие скидки на груз предлагают поставщики (если мы предоставим собственный транспорт);

– установить жесткие правила временных окон и систему штрафов поставщиков, которые их не выполняют (пример приведен ниже).

На второй стадии предприятие обеспечивает внутреннюю интеграцию. Здесь на поверхности оказывается внедрение современных технологий типа ECR и CPR. Однако для полной сбалансированности необходимо побудить сотрудников, причастных к управлению товарными потоками, оперировать категориями логистики.

На третьей стадии внутренняя интеграция перерастает во внешнюю. Необходимо объединить свои усилия с поставщиками на основе взаимной выгоды. Среди возможных преимуществ:

– заблаговременное уведомление о поставке через EDI;

– применение для товаров штрихового кодирования, единого для всей цепи поставок;

– комплектная поставка всех партий товара по норме не ниже транзитной;

– внедрение QR и переход к вытягивающей системе.