Типы сотрудничества в цепях поставок

Поиск новых путей взаимодействия с партнерами по ЦП имеет для компаний критически важное значение, т.к. все организации, включенные в цепь поставки, должны работать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, произв-вом, распространением и доставкой. Торговые партнеры должны совместно пересмотреть круг служебных обязанностей сотрудников и меру своей ответственности. Расширение ЦП за пределы внутренних операций осложняется необходимостью менять организацию работы всех сотрудников. При этом основная трудность связана с тем, что определенным категориям специалистов (производителям и продавцам, производителям и дистрибьюторам), приходится сотрудничать и доверять друг другу.

Управление бизнес-процессами в рамках ЦП, включающих несколько партнеров, – одна из основных проблем, с кот сталкиваются компании. Многие отказываются расширять цепочку поставок, потому что опасаются, что как только они начинают передавать информацию поставщику или партнеру, то сразу теряют контроль над этим процессом. Тем не менее, интеграция комплексной цепочки поставок на базе сотрудничества приносит в конечном итоге немало преимуществ.

Одним из способов такого сотрудничества являются стратегические союзы, кот представляют собой совокупность взаимоотношений между партнерами на основе долгосрочных обязательств, гарантирующих взаимную выгоду. Разновидностью стратегических союзов является партнерство в поставках – это «продол-жающиеся взаимоотношения м/у компаниями, предусматривающие долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей инфор-и, риска и вознаг-раждений, полученных в результате этих взаимоотношений». Преимущество установления таких партнерских отношений - сотрудничество в течение длительного времени позволяет осуществлять инвестиции в совершенствование своих продуктов и операций, т.е. их качество будет постоянно повышаться. Основные характеристики подобных союзов:

- организации тесно взаимодействуют друг с другом на всех уровнях;

- менеджеры высшего уровня и все остальные сотрудники организаций положительно относятся к союзу;

- общие культура бизнеса, задачи и цели, открытость и взаимное доверие;

- долгосрочные обязательства;

- обмен информ., опытом, подходами к планированию и используемыми сис-ми;

- гибкость и готовность совместно решать возникающие проблемы;

- постоянное совершенствование всех выполняемых операций;

- совместная разработка продуктов и процессов;

- гарантированная надежность и высокое качество товаров и услуг;

- соглашение по затратам и прибыли в целях справедливого и конкуренто-способного ценообразования; наращивание совместного бизнеса.

Помимо стратегич союзов, фокус. компания может строить партнерские взаимо-отношения на базе вертикальной интеграции, т.е. приобрести в ЦП несколько звеньев. Можно выделить следующие варианты вертикальной интеграции:

1. Приобретение фокусной компанией миноритарного пакета(может только запрашивать информацию, не контрольный пакет) акций другой компании, что дает возможность оказывать влияние на осуществление операций и в определенной степени их контролировать. Например, фокусная компания может приобрести миноритарный пакт акций дистрибьюторской компании для того, чтобы влиять на особенности распределения своей продукции.

2. Создание совместного предприятия двумя и более организациями, т.е. отдельные бизнес-структуры создают новую компанию, кот они будут совместно владеть. Например, организация внутри ЦП собственной транспортно-экспедиторской компании, совместная эксплуатация складских площадей, создание фирмы по оказанию услуг по таможенному оформлению товаров и транспортных средств для участников ЦП.

3. Покупка фокусной компанией других организаций, действующих в цепи поставок. Подобное поглощение бизнес-структур позволяет максимально контролировать осуществление операций в цепи поставок. Такой способ вертикальной интеграции может быть использован при освоении новых рынков – в этом случае фокусная компания покупает фирму, работающую в отрасли на данном рынке, и на ее базе организовывает свое производство. При этом достигаются срезу несколько целей. Во-первых, устраняется прямой конкурент, а во-вторых, используется уже существующая система контактов и связей внутри отрасли. М.б. использован имидж компании, ее репутация и известность на рынке.