Методика SPMN

Большинство современных технологий разработки ПО основаны на принципе улучшения процесса разработки, когда наибольшую свободу действий в выборе способа реализации имеет руководитель проекта. В то же время признанные мировые лидеры, создающие качественное ПО (их единицы во всем мире), активно используют принцип лучшего практического навыка. Этот принцип ориентирован на улучшение деталей работы и быстрое достижение конечного результата. В нем нет абстрактного «улучшения процесса», а есть конкретные рекомендации, использующие числовые характеристики проекта. Другое преимущество принципа лучших практических навыков - возможность их немедленного применения в противовес «тяжелой» модели СММ, для сертификации по которой нужны годы труда. Несмотря на определенное число очень успешных результатов внедрения СММ, эта методика не получила массового признания среди небольших фирм в силу сложности и слишком больших усилий, требуемых для ее внедрения. Продолжающиеся неудачи в крупных программных проектах заставили Министерство обороны США сформировать подразделение SPMN (Software Program Managers Network), которое было призвано помочь военным быстро наладить эффективные процессы управления проектами в организациях-разработчиках ПО.

Эксперты Министерства обороны, выполнив масштабную работу по анализу хода различных проектов, представили руководству министерства заключение, в котором, в частности, говорилось: «Существующие методы разработки ПО в Министерстве обороны США не создают необходимых условий для управления крупномасштабными проектами по созданию ПО, которое является неотъемлемой частью комплексных боевых систем».

На основе этого заключения для SPMN были определены четыре главные цели ее работы.

1. Внедрить в Министерстве обороны лучшие практические навыки создания ПО.

2. Позволить руководителям проектов сфокусировать свои усилия на разработке качественного ПО, а не на следовании должностным инструкциям и формальным методикам, которые только ухудшали состояние проекта.

3. Позволить руководителям проектов использовать лучшие мировые практические навыки с учетом локальной корпоративной культуры.

4. Дать возможность быстро изучить и внедрить эти навыки в свою работу с помощью соответствующих методик обучения и программных систем.

В SPMN было создано три подразделения.

1. Группа оперативных советов определила важнейшие практические навыки (всего их набралось девять). В выявлении лучших навыков участвовали такие общепризнанные эксперты, как Гради Буч, Эдвард Йордон и др. В дополнение к лучшим навыкам они разработали технологию Панели управления ходом программного проекта (Software Project Control Panel), описывающую ключевые индикаторы состояния проекта. Были также определены важнейшие цели типичного проекта, способы их количественной оценки и границы допустимых состояний. Составлен справочник ответов на вопросы, часто задаваемые руководителям проектов, и выделен набор самых плохих практик.

2. Группа периодических обновлений, состоящая из 180 специалистов по программной инженерии, которые обработали 163 методики 56 компаний и выделили 43 лучших практических навыка, расширивших и дополнивших 9 ключевых навыков.

3. Группа управления, контролирующая работу двух предыдущих групп и определяющая способы ее улучшения.

Подход, предложенный отделом SPMN, называется СВР (Critical Best Practices, критически важные практические навыки). Он позволяет тактическими изменениями в работе организации очень быстро (за полтора—два года) примерно на 80% достичь третьего уровня СММ (на что обычно требуется около десяти лет). При этом подход СВР проверен на сотнях реальных крупных программных проектов.

Рекомендации по применению практических навыков достаточно очевидны. В самом общем виде подход СВР предлагает:

· сфокусироваться на количественных параметрах завершения проекта (дате, бюджете, объеме);

· придумать быстро реализуемую стратегию выполнения проекта;

· измерять продвижение к цели;

· измерять активность разработки.

Результаты работы SPMN показали, что ход выполнения крупных проектов обычно находится на грани хаоса, и существует ряд факторов, от которых зависит, перейдет ли система в неуправляемое состояние. Чтобы правильно управлять проектом, надо придерживаться следующих принципов.

1. Ошибки и логические неувязки надо выявлять как можно раньше и устранять сразу после обнаружения. Между внесением ошибки разработчиком и ее выявлением должно пройти минимальное время (в проектах Министерства обороны США среднее время между внесением ошибки и ее устранением составляло 9 месяцев). Практика почасовой оплаты программистов (имевшая место при выполнении госзаказов в США) совершенно недопустима. Надо также совершенствовать механизмы выявления типичных причин ошибок и способы их устранения.

2. Необходимо планировать работу на основе правильно выбранных показателей. Невозможно реализовать крупный проект, если не подготовить в его рамках максимально подробный план всех видов деятельности с учетом производительности сотрудников, объема проекта, бюджета и других ресурсов.

3. Надо минимизировать неконтролируемые изменения проекта с учетом того, что они вносятся разработчиками на всех этапах, начиная с требований к системе и заканчивая ее пользовательскими интерфейсами.

4. Необходимо эффективно использовать сотрудников. Знания, опыт и мотивация сотрудников — важнейшие факторы успеха. Акцент в управлении проектами должен быть смещен на производительность труда, качество работы, выполнение планов и удовлетворение пользователя. Для этого требуются большие усилия по подготовке профессиональных руководителей проектов и изменения текущих способов их подготовки.