Причины, порождающие

«БЕЗНАДЕЖНЫЕ» ПРОЕКТЫ

Такие проекты порождаются самыми различными причинами:

· высокая конкуренция, вызванная появлением новых ком­паний на рынке или новых технологий;

· сильное воздействие неожиданных правительственных ре­шений;

· неожиданный и (или) незапланированный кризис;

· политические «игры» высшего руководства;

· наивный оптимизм и менталитет первопроходцев у неопыт­ных разработчиков.

Многие «безнадежные» проекты связаны с применением в первый раз новых технологий. Достаточно вспомнить первые проекты, связанные с объектно-ориентированной технологией, технологией «клиент-сервер», реляционными базами данных или Internet. Некоторые из них носили экспериментальный характер и имели целью извлечение потенциальных выгод из новой техно­логии, однако другие, вероятно, были ответом конкурентам, внедрившим такую же технологию. В последнем случае такие проекты могут быть непомерно большими, а также отягощенны­ми чрезвычайно агрессивными планами и бюджетами.

В то же время самым серьезным фактором «безнадежности» проекта, помимо его масштаба, плана и бюджета, является по­пытка использовать неопробованную технологию в критически важных приложениях. Даже если технология в принципе приме­нима, она может не годиться для крупномасштабного примене­ния; никто не знает, как использовать ее преимущества и избе­жать ее недостатков; у поставщика нет опыта ее поддержки и т.п.

Наиболее распространенные причины, побуждающие разра­ботчиков участвовать в «безнадежных» проектах, можно охарак­теризовать следующим образом:

· высокое вознаграждение;

· синдром покорителей Эвереста;

· наивность и оптимизм молодости;

· угроза безработицы;

· возможность будущей карьеры;

· возможность победить бюрократию.

Наилучший пример данной ситуации — это работа в начина­ющей компании. Если заверить участников проекта, что его ус­пех принесет компании всеобщую известность, а им поможет стать миллионерами, то они с радостью будут работать до изне­можения. Конечно, они могут отдавать себе отчет в рискованнос­ти этой затеи, но, поскольку многие верят, что они всемогущи и бессмертны, они не обратят особого внимания на риск.

Разумеется, самоуверенность участников проекта выручает в ситуациях, когда обычные проектные команды терпят пораже­ние. Тот факт, что наиболее успешные продукты - от Lotus 1-2-3 до Netscape Navigator — были разработаны небольшими команда­ми в условиях, неприемлемых для нормальных людей, уже стал фольклором в индустрии ПО. Такие проекты, заканчиваясь ус­пешно, приносят проектной команде известность и славу; даже когда они проваливаются, то зачастую позволяют всем участни­кам извлечь для себя важные уроки (хотя для организации в це­лом последствия могут быть катастрофическими).

Важно отметить, что наивность и оптимизм молодости обыч­но сочетаются с огромной энергией, целеустремленностью и от­сутствием таких помех, как семейные отношения. Гораздо чаще можно встретить 22-летнего программиста, который готов и жаждет участвовать в «безнадежном» проекте со 100-часовой ра­бочей неделей в течение года или двух, чем 35-летнего женатого программиста с двумя детьми и весьма умеренной склонностью к покорению горных вершин. Молодой программист, желающий участвовать в «безнадежном» проекте, а также относительно мо­лодой менеджер проекта, дающий оптимистические обещания начальству, как бы утверждают: «Разумеется, мы обеспечим успех этого проекта и сокрушим все препятствия на своем пути!»

Индустрия ПО привлекает в основном молодых, и вряд ли си­туация изменится в ближайшие несколько лет, а молодежь утра­тит оптимизм, энергию и способности сосредоточиваться на ре­шении проблем. Что касается наивности, то эта болезнь проходит только с возрастом.

Технические специалисты и менеджеры проектов часто жалу­ются, что их корпоративные бюрократы мешают продуктивно ра­ботать и задерживают разработки ПО. Чем крупнее организация, тем сильнее бюрократия, особенно в тех организациях, где служ­ба стандартов требует строгого соблюдения требований SEI-СММ или ISO-9000. Аналогично департамент по управлению персоналом может использовать процедуры скрупулезной про­верки каждого вновь принимаемого на работу сотрудника или стороннего разработчика, привлекаемого к участию в проекте.

«Безнадежные» проекты нередко предоставляют возможность обойти некоторые, если не все, бюрократические рогатки, и это­го достаточно, чтобы раздраженные бюрократией разработчики ПО принимали участие в таких проектах. В крайнем случае про­ектная команда перебирается в отдельное здание, где ничто не мешает им выполнять свою работу. Даже в менее экстремальной ситуации «безнадежный» проект зачастую дает возможность ис­пользовать собственные средства и языки программирования, осваивать новые технологии наподобие объектно-ориентирован­ного программирования, а также сокращать большинство гро­моздких процедур и объем документации, которые в обычных условиях требуются в полном объеме. Не менее важно и то, что ме­неджер проекта получает большую свободу действий в подборе участников проектной команды, чем в обычных условиях.

Следует отметить, что некоторые аналитики смотрят на проб­лему оптимистично; они полагают, что количество «безнадеж­ных» проектов в последующие годы будет уменьшаться. Причи­ны такого уменьшения: а) рост корпоративной культуры IT-компаний; б) обучение разработчиков различным методам обеспече­ния качества в сочетании с «быстрой» разработкой ПО.

7.3.