2015-04-30
363
партии
11. Управление закупками
іиігм неформальных каналов. Подобная справка предна-
мізчсна для исключительного пользования заказчика и не
ипдлежит передаче иным предприятиям.
()бъектами формальной оценки надежности поставщи-
tvoit выступают их технические возможности, производ-
I I нсішый или дистрибьюторский потенциал и финансовое
«ос гояние. Учитывается размер и географическое положе-
ние потенциального поставщика.
І�хнический и производственный потенциал определя-
и и' возможности поставщика выполнить требуемые условия
іик тавки, которые в агрегированном виде включают цену,
количество и качество товара, сервисные услуги. Оценке,
помимо документальных подтверждений пределов таких
іи)зможностей, подлежат опыт осуществления им аналогич-
ных поставок, объем его производственных мощностей, на-
іичие у него необходимых машин и оборудования, а также
квалифицированных кадров.
|
|
|
Если потенциальный поставщик является дистрибьюто-
ром, то объектом исследования выступают его дистрибью-
торские возможности. Наряду с квалификацией персонала
оценке подвергаются: стратегия дистрибьюции, политика
формирования и поддержания запасов, сервисные услуги
и конкурентоспособность.
Видение покупателем финансового состояния потенци-
ального поставщика открывает обширное поле для коммер-
ческих переговоров, акцент при этом может, в частности,
делаться на предоставлении поставщиком скидок.
Финансовое состояние предприятия выражается в соот-
ношении структур его активов и пассивов, т.е. средств пред-
приятия и их источников. Его анализ проводится на осно-
ве исследования динамики абсолютных и относительных
финансовых показателей. Балансовый отчет за последние
.1—5 лет, показывая долгосрочную рентабельность, на прак-
тике служит основным доказательством устойчивости фи-
нансового положения потенциального контрагента.
Особое место при анализе финансового состояния по-
генциального поставщика отводится оценке в общем слу-
чае отделимых от него нематериальных активов: авторских
нрав, договоров (контрактов), патентов, франшиз, лицен-
:}ий, технологий (методов и формул) и т.п. Неотъемлемым
элементом анализа финансового состояния предприятия
служит оценка такого нефинансового показателя, как де-
ловая репутация предприятия. Репутация предприятия 
Глава 7. Функциональные области логистики
(на местном, региональном или государственном уровне)
утверждается на основе осведомленности клиентов и обще-
|
|
|
ственности о надежности предприятия, качестве продукции
и обслуживания, уровне цен на товары (услуги), кредито-
способности по отношению к поставщикам и банкам.
Расстановка приоритетов среди критериев оценки по-
ставщика зависит от большого числа факторов, среди кото-
рых выделяются маркетинговая и логистическая стратегии
покупателя.
Способы установления контактов между потенциальны-
ми контрагентами при инициировании коммерческой сдел-
ки покупателем:
— направление потенциальному или уже известному
продавцу заказа;
— направление запроса производителю интересующих
импортера товаров;
— объявление торгов с приглашением к участию фирм,
которые могут принять и выполнить условия организато-
ров торгов;
— направление возможному производителю коммерче-
ского письма о намерениях в ответ на рекламу или инфор-
мацию;
— направление потенциальному экспортеру коммерче-
ского письма о намерениях вступить в переговоры в ответ
на его предложение;
— направление потенциальному поставщику безогово-
рочного акцепта его предложения.
При выявлении эффективности закупок важно опреде-
литься с критериями эффективности. В качестве таковых
могут быть рекомендованы следующие параметры:
1) критерии разработки базы поставщиков:
— результаты деятельности по прошлым поставкам;
— требование к поставщикам иметь надежные програм-
мы качества и делать акцент на постоянное улучшение ка-
чества поставок;
— использование программ по постоянному улучшению
качества поставок;
— сертификация основных поставщиков;
— обязательства поставщиков по долгосрочному выгод-
ному ценообразованию;
— финансовое/управленческое состояние поставщиков
и их состояние в плане трудовых ресурсов;
— поддержка и интерес поставщиков к долгосрочным
договорам; 
12, Управление закупками
2) критерии эффективности затрат:
переговоры о цене, приводящие к экономии средств;
- использование метода увеличения прибыли путем
консолидации объемов закупок;
- расходы на перевозку;
- применение принятой стратегии;
3) критерии эффективности логистической структури-
іиции:
— использование информационных систем;
— точный, своевременный и эффективный сбор инфор-
мации;
— эффективная связь между отделами предприятия-
іюкупателя;
— использование электронного обмена данными;
4) критерии эффективности логистической организации:
— бюджеты отделов и реальные расходы;
— использование критериев оценки постоянного улуч-
шения организации закупок;
5) критерии оценки управления базой поставщиков:
— контроль результатов поставок;
— число поставщиков жизненно важных для предпри-
ятия;
6) критерий оценки результатов: оценка лицом, прини-
мающим решение (топ-менеджером), которому подчиняет-
ся отдел закупок, результатов его деятельности.
Существует, по крайней мере, четыре препятствия,
которые усложняют оценку эффективности закупок.
Во-первых, отсутствие стандартов, регулирующих за-
купки, во-вторых, многообразие масштабов и сложности
функции закупок даже на одном предприятии, в-третьих,
понятие эффективности закупок до сих пор остается пред-
метом научной дискуссии, и в-четвертых, старые и потен-
циальные поставщики демонстрируют различную такти-
ку получения заказов. Постоянный поставщик стремится
в случае повторяющейся без изменения закупки к автома-
тическому возобновлению закупок, а в случае повторяю-
щейся покупки с изменениями к переходу от эпизоди-
ческих закупок к постоянным и увеличению своей доли
рынка. Потенциальный поставщик в случае повторяющей-
ся без изменения закупки стремится убедить покупателя
в необходимости изменить источник закупок, а в случае
|
|
|
повторяющейся покупки с изменениями поддержать по-
требителя в стремлении изменить канал снабжения и вой-
ти в число его постоянных поставщиков. 
Глава 7. Функциональные области логистики
Уместно отметить, что многие предприятия сосредота-
чиваются на анализе своих внутренних тенденций, путем
сравнения результатов своей закупочной деятельности
в настоящее время с прошлыми результатами. Очевид-
ным недостатком этого подхода следует считать то, что он
не позволяет им получить информацию о том, в какой сте-
пени их закупочная деятельность сопоставима с аналогич-
ной деятельностью репрезентативных предприятий. Хотя
этот подход можно оправдать, так как в отличие от общих
результатов хозяйственной деятельности предприятия
(объема продаж, прибыли и т.п.) цифры, характеризующие
закупочную деятельность, достоянием гласности ввиду их
конфиденциальной природы не являются.
Отрицательные отклонения закупочных цен от норма-
тивных не всегда указывают на наличие неэффективных
расходов на размещение заказов. Их причинами могут быть
как непрогнозируемое поведение рынка, так и просчеты
персонала отдела закупок. Положительные подобные от-
клонения могут произойти из-за закупок материальных ре-
сурсов (услуг) низкого качества, причем излишнее внима-
ние к ним часто вызывает дисфункциональные действия,
Например, стремление обеспечить высокую произво-
дительность побуждает максимально использовать труд
работников и оборудования, результатом чего могут стать
излишние товарно-материальные запасы, которые не име-
ют отношения к текущим заказам потребителей.
Кроме того, избыточное внимание к положительным
отклонениям по закупочным ценам мотивирует персонал
сосредоточить свои усилия на получении заказов по мини-
мальной цене, даже если это будет приводить к таким нега-
тивным последствиям, как:
— обращение к большому числу поставщиков, критери-
ем выбора которых является низкая цена;
— увеличение размера партий поставок, предопределя-
|
|
|
ющих рост запасов;
— доставка продукции низкого качества;
— безразличие с точки зрения своевременности доставок,
Хозяйствующие субъекты в процессе прямого взаимо-
действия на коммерческих переговорах проходят несколько
последовательно осуществляемых этапов:
— подготовка к проведению коммерческих переговоров;
— достижение договоренности о проведении коммерче-
ских переговоров и согласование условий их проведения;
— коммерческая беседа; 
12, Управление закупками
— завершение коммерческих переговоров;
— анализ итогов коммерческих переговоров.
Целью начального этапа ведения коммерческих перего-
воров является уменьшение расхождения между вероятным
II желаемым их исходом. Инициатива проведения и состав-
.Дения плана переговоров включает в себя:
— предварительный анализ целей, предмета коммерче-
ских переговоров и их участников;
— выработку позиции в отношении проявления ини-
циативы проведения переговоров;
— определение стратегии и тактики проведения пере-
говоров;
— подготовку плана проведения переговоров.
Фактически любое условие поставки может являться
предметом коммерческих переговоров. При этом форми-
рование четких и ясных технических условий поставок
при закупках товара является необходимой предпосылкой
для разработки поставщиком коммерческого предложения
адекватного потребностям покупателя. Такие условия обу-
словливаются политикой предприятий, которая определяет
цены закупаемых товаров, скидки и т.п.
Инициатива проведения зависит от активности покупа-
теля, объема его текущих задач и возможности анализа по-
тенциальной сделки. Инициативу следует проявлять в наи-
более подходящее время, чтобы в последующем удержать
ее в своих руках и тем самым, возможно, предопределить
успех переговоров.
В целом различие процессов закупки в рамках логисти-
ческого менеджмента и до него представлено в табл. 7.5.
Таблица 7.5
Сравнение процессов закупок» основанных на традиционном
и логистическом подходе 
|
