Схема разработки логистической стратегии

В зависимости от степени значимости для организации

все решения, касающиеся ее деятельности, делятся на три

типа:

— стратегические, задающие наиболее важные направле-

ние деятельности организации, которые оказывают долго-

срочное влияние, требуют больших ресурсов;

10.3. Схема разработки логистической стратегии

— тактические, направленные на реализацию стратегии

в среднесрочном плане, которые прорабатываются на более

детальном уровне, но требуют меньших ресурсов;

— операционные, относящиеся ко всем видам деятельно-

сти на ближайшее время, они наиболее проработаны и тре-

буют для своего выполнения достаточно ограниченных ре-

сурсов.

Среди стратегических решений выделяют несколько

иерархически упорядоченных типов.

Миссия — решение, в котором указываются обшіие цели

организации в целом.

Корпоративная стратегия — решение, которое показыва-

ет как организация, осуществляющая диверсифицирован-

ную деятельность, планирует реализовать свою миссию.

Бизнес-стратегия — решение, которое раскрывает, как

каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной дея-

тельности организации будет вносить свой вклад в корпо-

ративную стратегию.

Функциональные стратегии — решения, которые опи-

сывают стратегическую направленность каждой функции,

реализуемой в организации.

Стратегия (др.-греч. атратг|уіа — «искусство полко-

водца») — общий, недетализированный план какой-либо

деятельности, охватывающий длительный период време-

ни, способ достижения сложной цели, обобщающая модель

действий, необходимых для достижения поставленных це-

лей путем координации и распределения ресурсов.

Исходя из определения функциональной стратегии, ло-

гистическая стратегия — это решение, которое описывает

стратегическую направленность логистики, реализуемой

в организации.

Логистическая стратегия чаще всего относится к области

практической деятельности и в ней проявляется. Напри-

мер, стратегия как способ действий может оказаться полез-

ной, когда для очевидного способа достижения желаемой

цели недостаточно наличных ресурсов. Часто задачей логи-

стической стратегии является эффективное использование

наличных материальных, информационных, финансовых,

энергетических, временных, человеческих и правовых ре-

сурсов для достижения основной цели. Стратегия достигает

основной цели через решение промежуточных тактических

задач. Тактика является инструментом реализации страте-

гии и подчинена основной цели стратегии.

Глава 10. Обеспечение логистического менеджмента

Существуют различные взгляды то, какие существуют

логистические стратегии. Так, Д. Дж. Бауэрсокс [7] выде-

лил четыре вида основных логистических стратегий:

— стратегия, основанная на достижении максимального

преимущества;

— стратегия, основанная на достижении краткосрочной

максимизации прибыли;

— стратегия, основанная на достижении минимальных

общих издержек;

— стратегия, основанная на достижении максимального

уровня обслуживания потребителей.

Схема реализации каждой из этих стратегий удержи-

вает в поле зрения своего создателя два основных компо-

нента: издержки и качество обслуживания. Для принятия

решения об окончательном выборе той или иной стратегии

сравнивают издержки той или иной логистической систе-

мы с уровнем обслуживания потребителей, на который она

рассчитана.

В ряде случаев к наиболее общим логистическим стра-

тегиям относят так называемую «тощую» стратегию, дина-

мичную стратегию и стратегию, основанную на стратегиче-

ских союзах.

«Тощая» стратегия, подобно уже упомянутой стратегии,

основанной на достижении минимальных общих издержек,

базируется на принципе управления затратами. Ее цель —

выполнять каждую операцию, используя меньше каждого

вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования,

времени и т.д. Для этого в рамках ее реализации стремят-

ся отыскать способы устранения непроизводительных рас-

ходов ресурсов.

Первые попытки ее осуществления в производственной

сфере были произведены по инициативе фирмы «Тойота».

Полученные высокие результаты повлекли за собой воз-

никновение идеи «тощего» предприятия.

Типичной схемой реализации «тощей» стратегии явля-

ется: подробный анализ текущих операций и последующий

отказ от операций, не добавляющих ценности; устранение

остановок, упрощение перемещений; использование более

совершенной технологии для повышения эффективности;

размещение мощностей ближе к потребителям с целью со-

кратить транспортные расходы; поиск возможностей по-

лучить экономию на масштабах; устранение из цепи поста-

вок ненужных звеньев.

10.3. Схема разработки логистической стратегии

Как правило «тощая» логистическая стратегия на прак-

гике плохо реализуется в динамичных или неопределенных

условиях. В этих случаях можно воспользоваться более

гибкой стратегией, основанной на динамичности.

Динамичная стратегия подобно уже упомянутой страте-

гии, основанной на достижении максимального уровня обслу-

живания потребителей, базируется на обеспечении высокого

качества обслуживания потребителей и также на оперативном

реагировании на появление новых или изменение прежних

условий. Схема разработки данной концепции предусматри-

вает первоочередной учет двух характеристик динамичности:

— скорости реакции на изменение внешних условий;

— гибкости деятельности, т.е. способности корректиро-

вать логистические характеристики с учетом запросов от-

дельных потребителей.

Стратегия, основанная на стратегических союзах, бази-

руется на формировании союзов с поставщиками и заказ-

чиками, которые создаются для того, чтобы добиться уве-

личения эффективности цепи поставок за счет того, что все

члены союза работают совместно и сообща получают вы-

годы от долгосрочной кооперации.

Известны и другие логистические стратегии, в которых

внимание управленцев фокусируется на определенных

аспектах деятельности предприятия, например:

— логистическая стратегия, основанная на сокращении

времени выполнения логистических операций, в частности

в рамках осуществления этой концепции стремятся обеспе-

чить наиболее быструю доставку. К этому типу относится

стратегия «сжатия времени», которая похожа на «тощую»

стратегию, но концентрируется на устранении ненужных

затрат времени в цепи поставок, т.е. таких, в течение кото-

рых ценность к продукции не добавляется;

— логистическая стратегия, основанная на повышенной

производительности, в ней основное внимание уделяется

максимально возможному использованию имеющихся ре-

сурсов. В отличие от схожей с ней «тощей» стратегии, где

ищут способы избавиться от ненужных производственных

мощностей и ресурсов, здесь стремятся максимально ис-

пользовать эти излишки;

— логистическая стратегия роста, основанная на стремле-

нии получить экономию издержек за счет увеличения масшта-

бов деятельности, в частности, путем расширения обслужива-

емых географических зон, увеличения доли рынка и т.д.

Глава 10. Обеспечение логистического менеджмента

— логистическая стратегия диверсификации, ориенти-

рованная на максимально широкий диапазон услуг, ассор-

тимент продукции, видов деятельности;

— логистическая стратегия специализации, ориентиро-

ванная на узкий диапазон услуг, ассортимент продукции,

видов деятельности;

— логистическая стратегия максимизации добавленной

стоимости, которая имеет цель добавить как можно больше

ценности к конечному продукту.

Содержательно логистическая стратегия состоит из ряда

целей, процедур, структур, элементов, которые очень часто

представляются в виде стратегического логистического

плана.

Стратегический логистический план может содержать

следующие разделы:

— резюме, в котором, в частности, кратко излагается суть

логистической стратегии, лежаш:ей в его основе, описание

того, как выбранная стратегия повлияет на деятельность

предприятия, каков ее вклад в получение ценности для по-

требителей и удовлетворение их запросов;

— цель (цели), на достижение которых направлен план,

требуемые показатели деятельности и способы их изме-

рения;

— описание рыночной среды, в которой ведется деятель-

ность организации. В разделе особое внимание уделяют

факторам, влияющим на логистику, но которыми логистика

управлять не может. Данный раздел прежде всего опирает-

ся на результаты внешнего логистического аудита;

— описание особой логистической компетенции пред-

приятия, определяемой факторами, которыми предприятие

может управлять. Данный раздел прежде всего опирается

на результаты внутреннего логистического аудита;

— описание способа, при помощи которого в целом мож-

но добиться поставленных целей;

— описание изменений, которые должны быть осущест-

влены для достижения поставленных целей;

— описание процесса управления изменениями;

— описание процесса того, как отдельные функции ло-

гистики будут вносить свой вклад в осуществления плана,

отдельное внимание уделяется процессу интегрирования

всех операций;

— потребные для выполнения стратегии ресурсы в виде

планов по времени, источникам и видам ресурсов;

10.3. Схема разработки логистической стратегии

— планы по затратам;

— выбор и обоснование финансовых показателей, ис-

пользуемых при разработке и выполнении стратегического

логистического плана;

— заключительная часть, описание того, как реализации

стратегии повлияет в рассматриваемой перспективе на дея-

тельность предприятия в целом, особенно с точки зрения

целевых показателей.

При разработке логистической стратегии, как правило,

исходной точкой является анализ стратегии более высокого

уровня. Стратегия более высокого уровня указывает, какое

положение предприятие хочет занимать в будущем. Резуль-

тат анализа стратегии более высокого уровня должен по-

зволить установить, каким образом логистика внесет свой

вклад в ее реализацию. Таким образом, разрабатываемая

логистическая стратегия показывает, как предприятие с по-

мощью логистики будет переходить от текущего положения

к желаемому в будущем. В течение всего процесса разра-

ботки логистической стратегии должны рассматриваться

вероятные последствия любого из принимаемых решений

и практическая возможность их реализации.

В общем случае процесс разработки логистической стра-

тегии включает:

— определение корпоративной миссии;

— конкретизацию положения предприятия в рыночной

среде;

— постановку логистической целей;

— выбор и обоснование логистической стратегии;

— разработку путей ее реализации.

Общепринятого, универсального метода разработки ло-

гистической стратегии не существует, поскольку в реальной

жизни каждая из них носит уникальный характер и сегод-

ня, является сплавом науки логистики, бизнес-творчества

и жизненного опыта создателей.

Схемой разработки логистической стратегии принято

называть последовательность наиболее важных шагов, ко-

торая в той или иной мере осуществляется на практике для

достижения перспективных целей организации с помощью

инструментов логистики.

Схема разработки логистической стратегии включает

следующие шаги:

— изучение стратегии более высокого уровня на предмет

выявление цели (целей), достижение которой с помощью

Глава 10. Обеспечение логистического менеджмента

логистики позволит реализовать стратегию более высокого

уровня;

— ранжирование этих целей с помощью АВС-анализа по

степени их влияния на стратегию более высокого уровня;

— предварительная оценка расхода основных ресурсов,

прежде всего, времени на достижение выявленных целей;

— ранжирование этих целей с помощью АВС-анализа

по величине предполагаемого расхода основных ресурсов

на достижение выявленных целей;

— совместный анализ выявленных целей по степени их

влияния на стратегию более высокого уровня и предпола-

гаемым расходам на их достижение с целью выявления наи-

более эффективных;

— согласование выявленных целей с собственниками

(при необходимости), вышестоящими руководителями,

участниками их практического достижения. Если процесс

согласования наталкивается на существенные возражения,

то перечисленные выше шаги повторяются с учетом возра-

жений и предложений участников процесса согласования;

— утверждение целей, подлежащих осуществлению

в рамках данной логистической концепции;

— описание рыночной среды, в которой ведется деятель-

ность организации;

— прогнозное описание рыночной среды, в которой бу-

дет вестись деятельность организации на момент заверше-

ния реализации создаваемой логистической стратегии;

— описание текущей логистической компетенции пред-

приятия, определяемой факторами, которыми предприятие

может управлять;

— прогнозное описание логистической компетенции

предприятия, определяемой факторами, которыми пред-

приятие может управлять на момент завершения реализа-

ции создаваемой логистической стратегии;

— составление перечня типовых логистических страте-

гий, применение которых целесообразно с учетом проде-

ланных выше шагов;

— проведение «мозгового штурма» или иных мероприя-

тий, направленных на поиск инновационных вариантов

логистической стратегий, среди возможных вариантов сле-

дует рассмотреть возможные комбинации логистической

стратегий;

— отбор с помощью экспертного метода группы наибо-

лее привлекательных логистических стратегий;

10.3. Схема разработки логистической стратегии

— предварительная оценка расхода основных ресурсов,

прежде всего, времени на реализацию отобранных логисти-

ческих стратегий;

— ранжирование вариантов логистических стратегий

с учетом их привлекательности и расхода основных ресур-

сов на реализацию;

— подготовка обоснования выбора варианта логистиче-

ских стратегий, подлежащего реализации;

— согласование выбора варианта логистических стра-

тегий, подлежащего реализации, с собственниками (при

необходимости), вышестоящими руководителями, участ-

никами его практического осуществления. Если процесс

согласования наталкивается на существенные возражения,

то перечисленные выше шаги повторяются с учетом воз-

ражений и предложений участников процесса согласо-

вания;

— утверждение основных характеристик подлежащей

реализации логистической стратегии, вытекающих из со-

гласованного ее варианта;

— разработка в соответствии с основными характери-

стиками логистической стратегии конфигурации логисти-

ческой сети, включая ее структуру, а также количественный

и качественный состав звеньев, дислокацию логистических

инфраструктурных мощностей;

— разработка организационной системы логистической

сети, включающая процедуру выбора и обоснования опти-

мальной организационной структуры службы логистики

предприятия;

— проработка направлений межфункциональной и ме-

жорганизационной координации, решение которых целе-

сообразно закрепить на стратегическом уровне, поскольку

из этого будет осуществлено распределение полномочий

и ответственности за решение логистических вопросов;

— определение основных требований к качеству продук-

ции и/или услуги и логистическому сервису;

— разработка интегрированной системы управления за-

пасами предназначенной для контроля и регулирования за-

пасов в складской сети;

— разработка информационной логистической системы,

включающая процедуру выбора и обоснования оптималь-

ной ее структуры, способной наиболее эффективно связать

информационными и телекоммуникационными каналами

все звенья логистической сети.

Глава 10. Обеспечение логистического менеджмента

Представленная схема носит рекомендательный харак-

тер и в зависимости от сложности и специфики конкретной

логистической ситуации может сокращаться, расширяться

и адаптироваться как по составу шагов, так и по их после-

довательности.

10.4. Процесс логистического планирования

Логистическое планирование — это систематический

процесс постановки логистических целей, выбора путей

их достижения, формирования управленческих решений

и прогнозирования последствий этих действий.

В обшіем случае он осуществляется на двух уровнях: выс-

шем — стратегическом и подчиненном ему — оперативном.

Оперативное логистическое планирование по срокам и по де-

тализации конкретизирует и создает предпосылки для вы-

полнения планов более высокого — стратегического уровня.

Классификация видов логистического планирования

имеет сложный комплексный характер:

— по уровням выделяют: стратегическое и оперативное

планирование;

— по функциональным областям выделяют: планиро-

вание закупок, планирование производства, планирование

продаж и т.д.;

— по срокам действия планов выделяют: стратегическое

планирование, долгосрочное планирование, среднесрочное

планирование, краткосрочное планирование;

— по степени детализации принимаемых решений вы-

деляют: стратегические решения высшего уровня (миссия,

корпоративная стратегия, бизнес-стратегия), логистическая

стратегия, тактические логистические решения (годовые,

в ряде случаев, квартальные логистические планы), опера-

ционные логистические решения (прежде всего краткос-

рочные логистические графики).

Важно отметить, что в зарубежной и отечественной

практике для обозначения разных уровней и степеней де-

тализации принимаемых решений в логистическом плани-

ровании зачастую используют разные термины. Последние

десятилетия наблюдает интенсивное проникновение ино-

странной терминологии в нашу страну, поэтому на этом

следует остановиться. Так, за рубежом используют тер-

мины: «обобщенное планирование», «обобщенный план»,

10.4. Процесс логистического планирования

«основной график», «операционные решения», «краткос-

рочный график». В отечественной практике традиционно

использовались термины: «комплексный годовой план»,

«производственная программа», «оперативное планирова-

ние», «оперативно-производственный план» и др.

Обобщенное планирование относится к категории так-

тических решений, в ходе которых прогнозный спрос и на-

личная мопщость преобразуются в графики по видам дея-

тельности. На этом уровне планирования разрабатываются

обобщенные планы и основные графики. В обобщенных

планах ведется анализ по группам видов деятельности,

по каждому сооружению, как правило, на каждый месяц,

при этом деталей работы планирование не касается.

После составления обобщенных планов разрабатыва-

ются основные графики, разбивающие обобщенный план

на составляющие и показывающие виды деятельности, как

правило, на каждую неделю. После проработки основного

графика, составляют подробные расписания для всех ви-

дов работ и ресурсов, требуемых для выполнения задач,

установленных в основном графике. Для этого составляют

краткосрочные графики.

Краткосрочные графики определяют последователь-

ность выполнения видов деятельности, потребные ресурсы

и время, когда они должны быть выполнены.

Основной график задает сроки окончания работ, крат-

косрочные графики должны их реализовывать. Существу-

ют два способа решения такой задачи: прямое и обратное

составление графика.

Прямое составление графика: известно, когда каждая ра-

бота может начаться, тогда после анализа всех видов работ

определяют, к какому сроку задача будет выполнена.

Обратное составление графика: известно, когда каждая

работа должна быть завершена, тогда идут от этой даты на-

зад, выстраивая все виды деятельности так, чтобы опреде-

лить, когда определенная работа должна начаться, чтобы

в итоге быть выполненной к требуемому сроку.

Другим способом краткосрочного планирования явля-

ется использование правил очередности выполнения работ,

например, в первую очередь выполняются срочные работы,

в первую очередь выполняются самые короткие работы и др.

Для организации эффективного планирования на пред-

приятии должна существовать система планирования, т.е.

упорядоченная структура отдельных видов планирования.

Глава 10. Обеспечение логистического менеджмента

Перед началом планирования необходимо четко опре-

делить:

1) объект планирования (что планируется);

2) субъект планирования (кто планирует);

3) горизонт планирования (на какой срок);

4) средства планирования (с помощью чего планировать:

финансовые средства, вычислительная техника);

5) методику планирования (как планировать);

6) согласование планов (каких, с кем и на каких усло-

виях).

К наиболее общим методам, применяемым для разработ-

ки планов, относятся следующие: переговоры, корректиров-

ка предыдущих планов, различные интуитивные методы,

графические методы, вычисление с помощью электронных

таблиц, имитационное моделирование, экспертные систе-

мы, математические модели (математическое программи-

рование, сетевое планирование и др.).

Логистическое планирование (в наиболее общем виде

определяемое как процесс постановки целей и выбора пу-

тей их достижения) осуществляется на двух уровнях: стра-

тегическом и оперативном. Стратегическое планирование

связано с долгосрочным распределением ресурсов в логи-

стической системе с целью обеспечения выполнения стра-

тегических задач предприятия.

Однако разработка стратегии поведения фирмы в усло-

виях логистики не завершает процесс планирования: стра-

тегическое планирование генерирует цепочку оперативных

планов, определяющих цели действия в оперативных си-

туациях. На этапе разработки перспективного плана в со-

ответствии с прогнозом развития производства и рынка

определяется структура, мощность и направления матери-

альных потоков, строится схема каналов их распределения,

планируется перерабатывающая способность и размещение

технического оснащения в регионе. С помощью стратегиче-

ского планирования определяются необходимые уровни ло-

гистических услуг, размещаются узловые пункты хранения,

рассчитываются уровни запасов на складах, составляются

маршруты и выбираются оптимальные способы транспор-

тирования.

Второй уровень планирования имеет краткосрочный ха-

рактер и позволяет решать текущие проблемы; например,

как отреагировать на резкое повышение транспортных тари-

фов, как выполнить недавно полученный заказ потребителя

10.5. Мониторинг логистического плана

и т.д. в рамках оперативно-тактических планов более точ-

но идентифицируются нормы поставки готовой продукции

потребителям, определяется оптимальная величина заказа

(партии поставки) материалов, составляется календарное

расписание формирования, отгрузки и отправления гото-

вой продукции и получения сырья и материалов. Обычно

такие вопросы решают, не выходя за рамки общего курса

стратегического плана.

Для проведения стратегического планирования следу-

ет оценить предполагаемый объем материального потока,

который будет проходить через логистическую систему,

и на его основе планировать будущую деятельность. Эта

оценка обычно дается в виде прогноза. Прогнозирова-

ние необходимо для обеспечения основной информацией

при планировании деятельности всех функциональных

подразделений, включая логистику, маркетинг, производ-

ство и финансы.

Основой для осуществления логистического планиро-

вания является прогнозирование изменений внешней сре-

ды. От степени точности прогнозов зависит адекватность

создаваемой логистической системы реальным условиям

и, в итоге, — успех (или неудача) компании на рынке. При-

обретающее сегодня широкое распространение компьютер-

ное моделирование логистических процессов значительно

повышает степень реальности прогнозов и эффективность

процесса планирования в целом.

Таким образом, с помощью стратегического планирования

определяются цели и задачи логистической системы и нахо-

дятся оптимальные способы их достижения. Детализация

корпоративной стратегии осуществляется на тактическом

и оперативном уровне. В дальнейшем для гарантированно-

го выполнения поставленных задач необходимы контроль

за функционированием логистической системы и, если необ-

ходимо, внесение корректировок в ее деятельность.

10.5. Мониторинг логистического плана

Мониторинг — это регулярное отслеживание и наблю-

дение заданных объектов или явлений, составная часть

управления, которая заключается в непрерывном наблюде-

нии и анализе деятельности экономических объектов с от-

слеживанием динамики изменений.

Глава 10. Обеспечение логистического менеджмента

Мониторинг логистического плана — это упорядочен-

ный процесс обработки логистических данных для выявле-

ния расхождений между плановыми и фактическими зна-

чениями логистических показателей, а также анализ этих

расхождений с целью выявления их причин.

С процессом логистического планирования тесно связан

мониторинг логистического плана и контроль функциони-

рования логистической системы. В ходе разработки опера-

тивного плана определяются конкретные задачи системы,

сроки их выполнения, устанавливаются контрольные по-

казатели, свидетельствующие о выполнении поставленных

задач.

В ряде источников полагают, что процесс обработки ло-

гистических данных в идеале должен быть непрерывным,

это редкий случай, когда «здравый смысл» подводит.

Согласно теореме Котельникова, длительность интерва-

лов времени получения данных обратно пропорциональна

скорости изменения наблюдаемых характеристик. Непре-

рывное получение данных может перегружать систему мо-

ниторинга логистического плана, делает ее дороже, необо-

снованно отвлекать лиц, принимающих решения.

Цикл мониторинга логистического плана состоит из сле-

дующих фаз:

— сбор информации о функционировании каждого

из подразделений, составляющих логистическую систему;

— сопоставление полученной информации с заранее

установленными контрольными показателями в логисти-

ческом плане;

— формирование управляющих воздействий в случае

отклонения фактических показателей от плановых или

корректировка контрольных показателей в случае суще-

ственного изменения внешних условий и нереалистично-

сти достижения плановых показателей.

В процессе мониторинга логистического плана текущее

состояние логистической системы сравнивается с запланиро-

ванными параметрами. Отклонения могут возникать от воз-

действий внутренней и внешней среды, которые невозможно

заранее предусмотреть при планировании. Изменяя условия

функционирования логистической системы, они могут требо-

вать корректировки, а в некоторых случаях даже изменения

стратегических подходов в логистической деятельности.

Основную информацию, необходимую для мониторинга

логистического плана, содержат доклады о текущей деятель-

10.5. Мониторинг логистического плана

иости, сводные отчеты, данные о воздействиях среды, пере-

чень допустимых отклонений от заданных параметров.

Отклонения как правило сопоставляются как в абсо-

лютной, так и в относительной формах. В процессе анализа

последствий отклонений фактических показателей от пла-

новых должны быть установлены величины потерь, ответ-

ственные за это должностные лица и определен комплекс

мер, направленных на исправление сложившегося положе-

ния. Все системы мониторинга логистических планов мож-

но поделить на три группы: открытые, закрытые и модифи-

цированные.

В открытых системах основной фигурой является че-

ловек, который сравнивает текущую ситуацию с заплани-

рованной и в случае возникновения отклонений, превос-

ходящих допустимые, предпринимает корректирующие

действия. Основные преимущества такой системы — в гиб-

кости и невысокой стоимости. Применять ее целесообраз-

но, когда существует неопределенность из-за воздействия

среды на логистическую деятельность.

В закрытых системах стремятся сократить участие чело-

века в процессе. В них менеджер отстраняется от контроля,

а его функцию берет на себя автоматизированная система.

В отличие от открытых систем закрытые менее гибки и бо-

лее дороги, но в то же время имеют большую производи-

тельность и позволяют точнее и быстрее контролировать

логистическую деятельность.

В модифицированной системе человек занимает прио-

ритетное положение, но при этом экстенсивный контроль

за частью деятельности передается автоматике. В этих

системах менеджер может принимать участие в процессе

и вносить корректировки в функционирование системы,

Участие человека и автоматизированной системы повыша-

ет гибкость и ее возможности, улучшает качество монито-

ринга логистических планов.

Выбор определенного вида системы мониторинга логи-

стических планов зависит от особенностей каждого пред-

приятия и специфики логистической деятельности. Такой

механизм должен позволять на высоком уровне проводить

контроль всех основных и вспомогательных процессов ло-

гистической цепи.

Система мониторинга логистических планов должна быть

построена таким образом, чтобы, во-первых, сигнал о возник-

новении отклонений поступал на соответствующий уровень

Глава 10. Обеспечение логистического менеджмента

управления, и, во-вторых, информация о текущем состоянии

системы поступала с требуемой периодичностью.

Мониторинг дает возможность раннего выявления небла-

гоприятной тенденции, которая впоследствии может приве-

сти к возникновению отклонений, выходящих за пределы

у устанавливаемых «допустимых уровней отклонений»,

Система мониторинга логистических планов использует

соответствующие информационные технологии корпора-

тивной информационной системы предприятия. Сравнение

осуществляется на основе данных периодической отчетно-

сти, докладов персонала логистического менеджмента и ау-

дита. Типичная информация для мониторинга включает

ключевые показатели эффективности, операционные ло-

гистические издержки, состояние запасов, использование

бюджета на логистику, уровень качества логистического

сервиса, производительность инфраструктуры и т.п.

Ключевые показатели эффективности (Key Performance

Indicators, КРІ) — финансовая и нефинансовая система

оценки, которая помогает организации определить дости-

жение стратегических целей, в том числе логистических.

Ключевые показатели эффективности могут быть опреде-

лены с помощью систем Business Intelligence. Их использо-

вание дает организации возможность оценить свое состоя-

ние и помочь в формировании стратегии. КРІ позволяет

производить контроль деловой, в том числе, логистической

активности в реальном времени. Очень часто показатели

эффективности используются для оценки получения вы-

годы от сложных величин, например, таких как обязатель-

ства, обслуживания и удовлетворения.

В зависимости от стратегии предприятия, включая логи-

стическую стратегию, различают разные КРІ. В основном

их применяют для определения эффективности работы

административно-управленческого персонала.

Business intelligence (ВІ) — бизнес-аналитика, бизнес-

анализ. Под этим понятием чаще всего подразумевают про-

граммное обеспечение, созданное для помощи менеджеру

в анализе информации о своем предприятии и его окружении.

Существует несколько вариантов понимания этого термина.

Бизнес-аналитика — это методы и инструменты для по-

строения информативных отчетов о текущей ситуации.

В таком случае цель бизнес-аналитики — предоставить нуж-

ную информацию тому человеку, которому она необходима

в нужное время. Эта информация может оказаться жизнен-

но необходимой для принятия управленческих решений.

10.5. Мониторинг логистического плана

Бизнес-аналитика — это инструменты, используемые

для преобразования, хранения, анализа, моделирования,

доставки и трассировки информации в ходе работы над за-

дачами, связанными с принятием решений на основе фак-

тических данных. При этом с помощью этих средств лица,

принимающие решения, должны при использовании подхо-

дящих технологий получать нужные сведения и в нужное

время. Таким образом, ВІ в первом понимании является

лишь одним из секторов бизнес-аналитики в более широ-

ком втором понимании. Помимо отчетности туда входят

инструменты интеграции и очистки данных (ETL), анали-

тические хранилища данных и средства Data Mining.

ВІ-технологии позволяют анализировать большие объ-

емы информации, заостряя внимание пользователей лишь

на ключевых факторах эффективности, моделируя исход

различных вариантов действий, отслеживая результаты

принятия тех или иных решений.

Мониторинг логистических планов является составной

частью логистического контроля и контроллинга в логи-

стических системах.

Контроллинг — совокупность всех тех задач, предметом

которых является координация управления на предпри-

ятии, а также снабжение информацией управленческого

персонала для обеспечения оптимального достижения це-

лей предприятия.

Контроллинг в логистических системах соединяет учет,

планирование, регулирование, информационную поддерж-

ку логистических бизнес-процессов в единую самоорганизу-

ющуюся систему. Информационной основой контроллинга

является система показателей управленческого учета, в иде-

але — система сбалансированных показателей — Balanced

Scorecard, ориентированная на потребности высшего управ-

ленческого звена предприятия. Сравнение осуществляется

на основе данных периодической отчетности, докладов пер-

сонала логистического менеджмента и аудита.

Для использования инструментов контроллинга в боль-

шинстве случаев необходима перестройка планирования,

учета и экономического анализа на предприятии.

При переходе на контроллинг приходится вводить ме-

тоды и формы дифференцированного учета логистических

издержек. Необходимым элементом контроллинга является

создание и ведение базы данных для управления по откло-

нениям и для разработки альтернативных оптимизацион-

ных решений.

Глава 10. Обеспечение логистического менеджмента