Логистики на внутрифирменном уровне

Текущее состояние мировой экономики и обострение

конкурентной борьбы на рынках требуют повышение эф-

фективности деятельности каждого предприятия. Важным

резервом для этого является оптимизация процессов фор-

мирования и движения логистических потоков как на са-

Глава 10. Обеспечение логистического менеджмента

мом предприятии, так и вне его. На предприятиях, органи-

зационно построенных без учета достижений современной

логистики эти процессы зачастую разобщены по различ-

ным функциональным службам (снабжение, производство,

складское хозяйство, сбыт маркетинг, реклама и т.д.), при

этом практические цели этих служб могут не совпадать

с задачей рациональной организацией деятельности пред-

приятии в целом.

Для эффективного использования достижений совре-

менной логистики на предприятии целесообразно создание

отдельного управленческого подразделения — службы ло-

гистики, которая будет осуществлять внутреннюю и внеш-

нюю логистическую интеграцию, формируя логистическую

систему предприятия и управляя ею, разрабатывая и реа-

лизуя логистическую стратегию предприятия, осуществляя

логистическое планирование и мониторинг.

Служба логистики, являясь управленческим подразде-

лением, должна отвечать соответствующим требованиям

и действовать согласно принципам современного менедж-

мента.

Кратко остановимся на основных терминах и понятиях,

связанных с выбором и созданием организационных струк-

тур управления.

Функция управления — вид деятельности, основанный

на разделении и кооперации, характеризующийся опреде-

ленной однородностью, сложностью и стабильностью воз-

действий на объект и субъект управления.

Функции }гправления и установление объема работ по каж-

дой функции являются основой для формирования структуры

управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Функции, выделяемые по сферам деятельности, называ-

ются конкретными.

Общие функции управления предприятием состоят в его

структуризации, организации деятельности, планировании,

управлении персоналом, контроле, учете и анализе резуль-

татов деятельности.

Иерархия управления — инструмент для реализации

целей предприятия и гарантия сохранения системы управ-

ления. При этом чем выше иерархический уровень, тем

больше объем и комплексность выполняемых функций,

ответственность, доля стратегических решений и доступ

к информации, чем ниже уровень — тем больше простота

решений, доля оперативных видов деятельности.

102 Типовые организационные структуры служб логистики.

Организация — пространственно-временная структура

производственных факторов и их взаимодействие с целью

получения максимальных качественных и количественных

результатов в самое короткое время и при минимальных за-

тратах факторов производства.

Организация — единство состояния и процесса, так как

она обеспечивает стабильные организационные решения,

но является сама лишь относительно стабильной вслед-

ствие постоянного развития внешней и внутренней среды

предприятия.

Выполнение обш:их и конкретных функций управления

обеспечивает структура управления, которая сохраняет це-

лесообразные вертикальные и горизонтальные связи и раз-

деление элементов управления.

Организационная структура управления — это состав,

специализация, взаимосвязь и соподчиненность самостоя-

тельных управленческих подразделений и отдельных долж-

ностей, выполняющих функции управления. Она регули-

рует разделение задач по подразделениям, компетентность

в их решении. На организационную структуру управления

влияют размеры предприятия, применяемая технология,

окружающая среда.

Звено управления — обособленное подразделение

со строго очерченными функциями. В качестве звена управ-

ления может выступать отдельное подразделение, выпол-

няющее часть функции управления, всю функцию управ-

ления или совокупность функций управления. К понятию

звено относят также и руководителей.

Ступень управления — это совокупность звеньев, нахо-

дящихся на определенном уровне иерархии управления.

Среди новых терминов, вошедших в практический оби-

ход, следует назвать департаментизацию.

Департаментизация, в ряде источников департамента-

лизация, — процесс организационного обособления вы-

полнения отдельных работ, также процесс деления компа-

нии на отдельные блоки (отделы, сектора или отделения),

имеющие четко определенные конкретные задачи и обя-

занности.

Организационная структура управления определяется

составляющими ее звеньями и иерархическими ступеня-

ми управления. Структура должна обеспечивать единство

устойчивых связей между его составляющими и надежное

функционирование системы в целом.

Глава 10. Обеспечение логистического менеджмента

Отношения между звеньями управления поддерживают-

ся благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям),

которые принято, прежде всего, подразделять на горизон-

тальные и вертикальные.

Горизонтальные связи — связи кооперации и координа-

ции равноправных звеньев управления. Они носят характер

согласования и являются, как правило, одноуровневыми,

Их основное предназначение — способствовать наиболее

эффективному взаимодействию подразделений предприя-

тия. В соответствие с характером горизонтальных связей

горизонтальное разделение организационной структуры

управления может осуществляться по отраслевым призна-

кам. Оно может быть ориентировано на пространственные

производственные условия, изготавливаемую продукцию,

подпроцессы промышленного производства.

Вертикальные связи, другое название субординацион-

ные, иерархические связи — связи руководства и подчине-

ния, необходимость в них возникает при наличии несколь-

ких уровней управления. Они служат каналами передачи

распорядительной и отчетной информации.

В соответствие с характером вертикальных связей, вер-

тикальное разделение организационной структура управ-

ления определяется числом уровней управления, а также

подчиненностью и директивными отношениями.

Связи в организационной структуре управления могут

носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи — связи подчинения по всему кругу во-

просов, с их помош:ью осуществляется прямое руководство

подчиненными.

Функциональные связи — связи подчинения в пределах

реализации определенной функции управления, они носят

рекомендательный характер, возникают по линии движе-

ния информации и управленческих решений по тем или

иным функциям управления.

Основные законы рациональной организации:

— короткие пути управления;

— баланс стабильности и гибкости;

— желательность стабильности циклически повторяе-

мых действий;

— обязательное распределение ответственности за «про-

цесс»;

— приведение управленческих задач в соответствие

с принципами компетентности и ответственности.

10.2. Типовые организационные структуры служб логистики. 605

В качестве основы для построения организацион-

ной структуры службы логистики на внутрифирменном

уровне можно использовать одну из типовых структур

управления: линейную — функциональную, дивизиональ-

ную, матричную и др., которые в зависимости от масшта-

бов и специфики деятельности конкретных предприятий,

например ассортимента продукции и/или услуг, их техни-

ческой сложности, от степени достигнутой на предприятии

логистической интеграции, от особенностей рыночной сре-

ды, могут иметь самые разнообразные варианты практиче-

ской реализации. Они различаются друг от друга степенью

централизации, уровнем внутренней интеграции и др.

Линейно-функциональная организационная структура.

Ее основу составляет так называемый «шахтный» принцип

построения и специализация управленческого процесса

по функциональным подсистемам предприятия. По каждой

подсистеме формируется иерархия служб — «шахта», про-

низывающая все предприятие сверху донизу.

Преимуществами структуры являются: четкая система

взаимных связей функций и подразделений; жесткая систе-

ма единоначалия, когда один руководитель сосредотачивает

в своих руках руководство всей совокупностью процессов,

имеющих общую цель; быстрая реакция исполнительных

подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатками структуры являются: малая гибкость

и приспособляемость к изменению ситуации; перегрузка

управленцев верхнего уровня; большая зависимость резуль-

татов работы организации от квалификации, личных и де-

ловых качеств высших управленцев; отсутствие звеньев, за-

нимающихся вопросами стратегического планирования.

Линейно-штабная организационная структура. Она яв-

ляется развитием линейно-функциональной организацион-

ной структуры, рассмотренной выше, и позволяет устранить

ее недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегиче-

ского планирования. Эта структура подразумевает наличие

специализированных подразделений — штабов, которые

помогают соответствующему руководителю в выполнении

отдельных функций, прежде всего, функций стратегическо-

го планирования и анализа и не обладают полномочиями

принятия решений и руководства нижестоящими подраз-

делениями.

Достоинствами структуры являются: разгрузка высших ру-

ководителей; глубокая проработка стратегических вопросов.

Глава 10. Обеспечение логистического менеджмента

Недостатками структуры являются: тенденции к чрез-

мерной централизации управления; недостаточно четкое

распределение ответственности, поскольку управленцы,

готовящие решение, не участвуют в его выполнении.

Дивизиональные организационные структуры. Они осно-

ваны на выделении крупных автономных производственно-

хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов)

и соответствующих им уровней управления с предоставле-

нием этим подразделениям оперативно-производственной

самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответ-

ственности за получение прибыли.

Дивизиональные организационные структуры характе-

ризуются полной ответственностью руководителей отделе-

ний за результаты деятельности возглавляемых ими под-

разделений. В связи с этим важнейшее место в управлении

фирм с дивизиональной структурой занимают не руково-

дители функциональных подразделений, а руководители,

возглавляющие соответствующие отделения.

Выделяется три типа дивизиональных структур:

— дивизионально-продуктовые структуры;

— организационные структуры, ориентированные на по-

требителя;

— дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия

по руководству производством и сбытом какого-либо про-

дукта или услуги передаются одному руководителю, кото-

рый является ответственным за данный вид продукции. Ру-

ководители функциональных служб должны отчитываться

перед управляющим по этому продукту.

Достоинствами дивизионально-продуктовой структуры

является ее способность быстрее реагировать на изменения

условий конкуренции, технологии и покупательского спро-

са, улучшается координация работ, поскольку деятельность

по производству определенного вида продукции находится

под руководством одного человека.

Недостатком дивизионально-продуктовой структуры

является увеличение затрат вследствие дублирования од-

них и тех же видов работ для разных видов продукции, по-

скольку в каждом продуктовом отделении создаются свои

функциональные подразделения.

В организационных структурах, ориентированных на по-

требителя, подразделения группируются вокруг определен-

ных групп потребителей с целью удовлетворять потребно-

1Q2. Типовые организационные структуры служб логистики. 607

< ги целевых потребителей так же хорошо, как это делает

предприятие, которое обслуживает всего лишь одну такую

іруппу.

Достоинствами организационных структур, ориентиро-

панных на потребителя, является возможность глубокого

изучения особенностей обслуживаемых ими потребителей,

адаптация деятельности к их нуждам.

Недостатками организационных структур, ориентиро-

ианных на потребителя, является их относительная специ-

ализация на обслуживаемом потребителе.

В дивизионально-региональных структурах управление

(1)ормируется по территориальному принципу. Вся деятель-

ность в определенном регионе подчиняется соответствую-

іцему руководителю, несущему за нее ответственность

перед высшим руководящим органом. Такая структура

используется, если деятельность фирмы распространена

на несколько регионов, в которых требуется использование

различных стратегий.

Достоинствами дивизионально-региональных структур

является их способность более эффективно решать пробле-

мы, связанные с особенностями социально-экономической

среды региона местного законодательства, обычаями насе-

ления.

Недостатком дивизионально-региональных структур мо-

жет оказаться региональная разобщенность управленцев.

Дивизиональные организационные структуры имеют

большой потенциал развития. В случае расширения бизнеса

и выхода на международные рынки они сравнительно лег-

ко преобразуются из национальных в транснациональные,

а далее — в глобальные. В этом случае структура перестра-

ивается таким образом, чтобы международные операции

имели более важное значение, чем операции на националь-

ном рынке.

Характеризуя дивизиональные организационные струк-

туры в целом, следует отметить, что в них управленческий

персонал верхнего эшелона фирмы высвобождается для ре-

шения стратегических задач. Высший руководящий орган

фирмы имеет право жесткого контроля по общекорпора-

тивным вопросам финансов, стратегии развития, инвести-

ций, научно-исследовательских разработок.

В дивизиональных организационных структурах опера-

тивный уровень управления отделен от стратегического, от-

вечающего за рост и развитие компании в целом. Для них

Глава 10. Обеспечение логистического менеджмента

характерно сочетание централизованного стратегического

планирования в верхних эшелонах управления и децентра-

лизованной деятельности отделений, на уровне которых

осуществляется оперативное управление и которые ответ-

ственны за получение прибыли.

Дивизиональные организационные структуры управле-

ния принято характеризовать как сочетание централизо-

ванной координации с децентрализованным управлением.

Достоинствами дивизиональных организационных

структур в целом является более тесная связь производства

с потребителями, способность ускорить его реакцию на из-

менения, происходящие во внешней среде.

Недостатками дивизиональных организационных

структур в целом являются разобщенность штабных струк-

тур отделений от штабов фирмы; преобладание в качестве

основных связей вертикальных, и как следствие, наличие

общих для иерархических структур недостатков — пере-

груженности управленцев, плохого взаимодействия при

решении вопросов, смежных для подразделений; большое

количество уровней управленческой вертикали; между

исполнителями и руководством фирмы — 5 и более; ду-

блирование функций на разных уровнях управления и как

следствие — высокие затраты на содержание управленче-

ской структуры;

Как правило, достоинства дивизиональных организаци-

онных структур перевешивают их недостатки только в пе-

риоды достаточно стабильного существования.

Пик внедрения дивизиональных организационных

структур управления за рубежом пришелся на 60—70-е гг.

XX в. В нашей стране аналогичные структуры управления

широко внедрялись начиная с 1960-х гг. в форме создания

производственных объединений.

С конца 70-х гг. XX в., когда стал быстро формироваться

обширный международный рынок товаров и услуг и резко

обострилась конкуренция среди предприятий, начали раз-

виваться так называемые адаптивные или органические

структуры управления, поскольку требовалось обеспечить

быструю реакцию предприятий на изменения рынка, кото-

рую организационные структуры иерархического типа реа-

лизовать не могли. Главным свойством адаптивных управ-

ленческих структур является их способность изменять

свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Разновидностями структур этого типа являются матрич-

Ю�Липовые организационные структуры служб логистики.

пые, проектные, бригадные формы. Подробно остановимся

на матричной структуре как более распространенной при

создании службы логистики на внутрифирменном уровне.

Матричная организационная структура. Она пред-

ставляет собой сетевую структуру, построенную на прин-

ципе двойного подчинения исполнителей: с одной сторо-

ны — непосредственному руководителю функциональной

службы, которая предоставляет персонал и техническую

помощь руководителю проекта, с другой — руководителю

проекта или целевой программы, который наделен необ-

ходимыми полномочиями для осуществления процесса

управления. В такой структуре руководитель проекта взаи-

модействует с двумя группами подчиненных: с постоянны-

ми членами проектной группы и с другими работниками

функциональных отделов, которые подчиняются ему вре-

менно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохра-

няется их подчинение непосредственным руководителям

подразделений.

Для осуществления деятельности, которая имеет чет-

ко выраженное начало и окончание, формируют проекты,

для ведения постоянной деятельности — целевые програм-

мы. Примером воплощения матричной организационной

структуры является опыт фирмы «Тойота». Там эта струк-

тура была предложена в 1970-х гг. и с небольшими измене-

ниями функционирует по сей день. Такая структура сейчас

широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим

направлениям. Следует отметить, что на фирме «Тойота»

внедрение матричной структуры заняло около 10 лет.

Управление по целевым программам осуществляется

на «Тойоте» через функциональные комитеты, количество

членов комитета не превышает пяти человек. В состав ко-

митета входят как сотрудники функционального отдела,

так и один-два сотрудника других отделов. Каждый функ-

циональный комитет имеет секретариат и назначает секре-

таря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются

комитетом на ежемесячных заседаниях. Функциональный

комитет также может создавать группы, работающие над

отдельными проектами.

Функциональный комитет по логистике определяет пра-

ва и обязанности всех отделов, связанных с вопросами ло-

гистики, и устанавливает систему их взаимоотношений.

Ежемесячно функциональный комитет по логистике

анализирует текущие показатели и разбирается в причинах

Глава 10. Обеспечение логистического менеджмента

отклонений от заданных, если таковые имеются. В то же

время комитет не несет ответственности за реализацию ло-

гистических функций. Эта задача решается непосредствен-

но каждым вовлеченным отделом в рамках вертикальной

структуры. Обязанностью комитета является соединение

вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения

деятельности всей организации.

Достоинствами матричной организационной структуры

является более оперативное текущее управление, возмож-

ность снижения расходов и повышения эффективности ис-

пользования ресурсов, включая собственно персонал и их

специальные знания; сокращается время реакции на нужды

проектов и программ за счет использования горизонталь-

ных коммуникаций и единого центра принятия решений;

улучшается контроль за отдельными задачами как проек-

тов, так и целевых программ, у сотрудников развиваются

навыки принятия комплексных решений, в процессе взаи-

модействия представителей различных структур формиру-

ется управленческая культура и оттачиваются профессио-

нальные навыки.

Недостатками матричной организационной структуры

являются необходимость постоянного контроля за соот-

ношением ресурсов, выделяемых подразделениям, про-

граммам и проектам; высокие требования к квалифика-

ции и деловым качествам сотрудников; частые конфликты

между руководителями подразделений, проектов и про-

грамм.

Использование матричной организационной структуры

дает значительный эффект на фирмах с достаточно высо-

ким уровнем корпоративной культуры и квалификации

сотрудников. В отечественной экономике матричные орга-

низационные структуры служб логистики на внутрифир-

менном уровне пока не получили серьезного развития.