Ошибки в оценке труда персонала

При неправильной оценке труда, предвзятых отношениях возникает много обид, ведь несправедливость всегда переживается очень тяжело, в итоге возникают самые тяжелые конфликты. Обычно они бывают эмоциональными, затяжными, всеобъемлющими, нередко имеющими разрушительные последствия. Обиды из-за несправедливости долго не забываются, они очень стойкие и часто бывают главным результатом поведения и отношений между людьми. Это сказывается на эффективности работы и отношениях, приводит к конфликтам.

Ошибки допускаются в результате недостаточной психологической компетентности. Психологи выявили, что их как минимум шесть:

1) Ошибка"центральной тенденции". Суть ее состоит в том, что оценивающие избегают применять крайние деления на шкале, то есть давать очень низкие или очень высокие оценки, пользуются оценками средних значений. Эта ошибка приводит к уравниловке: хорошо и плохо работающие оцениваются практически одинаково.

2) Ошибки"контраста и подобия". Ошибка "контраста" возникает в том случае, когда оценивающий стремится рассматривать качества персонала с противоположных, нежели собственные, позиций. Искусственно занижаются оцениваемые качества, умения и профессиональные достижения персонала. В отличие от ошибки "контраста " ошибка "подобия" возникает, когда оценивающей завышает результаты работы персонала и их личностно-деловые качества, как бы приравнивая их к своим.

3) "Галло-эффект". Эта ошибка встречается чаще других. Оценивающий, основываясь на общем мнении о работнике, оценивает отдельные его деловые качества, умение и результаты работы. Например, в коллективе есть человек, отличающийся обаянием, общительностью, готовый прийти на помощь, но его квалификация не очень высока. При оценке же ему завышают квалификацию и результаты труда, руководствуясь тем, что он прекрасный товарищ, душа коллектива.

4) Ошибка "снисходительности ". Это также распространенная ошибка, она довольно простая и связана с личными симпатиями оценивающего. Существует и другая, возникающая вследствие антипатии (снисходительность).

5) Ошибка "близости". Она возникает вследствие сравнения оцениваемого с кем-то другим. Чаще всего она возникает при аттестации сотрудников. Ошибкой она является потому, что сравнивать надо не конкретных исполнителей друг с другом, а с требованием или моделью профессионализма.

6) "Логическая" ошибка. Как правило, дается оценка одному качеству, а остальные "логически выстраиваются". Например, работник пунктуален, а раз пунктуален, значит, организован, а раз организован, значит... и т.д.

Психологические причины конфликтов, вызванные психологической некомпетентностью, часто проявляются в недостатках стиля руководства персоналом.

Стиль руководства — индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Самой распространенной классификацией стилей руководства является использование следующих: а) авторитарный; б) демократический; в) либеральный.

Стили руководства.

1. Авторитарный стиль — руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Официален в общении. Не склонен считаться с мнением других. Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность.

2. Демократический стиль — руководитель активен, ровен в общении, самокритичен. Главная черта — постоянный контакт с людьми. Склонен к делегированию власти, поощрению самостоятельности. Минимум агрессивности друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрение творчества.

3. Либеральный (попустительный, анархический) стиль — руководитель недостаточно активен, боится конфликтов, отличается безответственностью. Проявляет панибратсво в отношениях, согласие с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности, по характеру, в состоянии неуверенности, отсутствия целеустремленности. " Все плывет по течению".

Недостаточная психологическая компетентность приводит к просчетам в работе с кадрами, особенно при отборе и расстановке кадров, планировании их профессиональной карьеры.

В психологических исследованиях было показано, что если у персонала нет четких и явных представлений о своем личностно-профессиональном и кадровом росте, перспективах движения по "служебной лестнице", у них снижается мотивация труда, что негативно сказывается на его качестве. Правильная кадровая политика, планирование кадров необходимы для любой среды деятельности.

Управление кадрами включает в себя ряд важнейших этапов:

1. Планирование для каждой отдельной отрасли. В этих целях должна проводиться оценка потребностей в людских ресурсах.

2. Оценка трудовой деятельности. Разработка критериев и методов оценки трудовой деятельности персонала.

3. Обучение, разработка конкретных программ для обучения знаниям, умениям, навыкам в целях эффективного выполнения конкретного вида деятельности.

4. Набор персонала. Цель — создать потенциальных кандидатов по ряду должностей.

5. Отбор. Отбор лучших из кандидатов с учетом профессиональной пригодности.

6. Профориентация и адаптация. Понимание у набранного контингента лиц, что представляет собой их деятельность, задачи и обязанности.

7. Подбор персонала. Этот этап строится на тщательном психологическом отборе лиц.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение. Разработка методов перемещения персонала на должности, а также развитие профессионального опыта путем перемещения на другие должности.

9. Подготовка руководящих кадров, а также управление продвижением по службе.

10. Прогнозирование численности необходимого персонала для выполнения не только текущих но и перспективных целей.

Недостаточность психологической компетентности проявляется и в деловом общении, особенно его полемических формах. В данном случае неумение выслушать оппонента, четко и аргументировано высказать свои претензии или видение проблемы, эмоциональные оценки, их образность и тональность могут привести к обидам, к эмоциональным конфликтам.

Деловое общение — это процесс взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом, предполагающим достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели. Деловое общение можно условно разделить на прямое и косвенное.

Деловое общение реализуется в различных формах:

- деловая база;

- деловые переговоры;

- деловые совещания;

- публичные выступления.

Важно исследовать психологические особенности непосредственных участников делового общения, их умение и возможность влиять на партнера, способность добиваться эффективных результатов.

Основными этапами деловой беседы являются:

- начало беседы;

- информирование партнеров;

- аргументирование выдвигаемых положений;

- принятие решения;

- завершение беседы.

Таким образом, одна из главных задач деловой беседы — убедить партнера принять конкретные предложения.

Психологическая практика свидетельствует, что очень часто конфликты возникают из-за критики или критических высказываний. Особенно часто это происходит в диаде "начальник-подчиненный". По данным Моисеева Д.П., в организациях вообще доминируют конфликты "по вертикали" (69 процентов всех конфликтов), а среди них конфликты между подчиненными и непосредственным начальником составляет 46, 9 процента; между подчиненными и прямым начальником — 22 процента. При этом грубость как форма общения и полемики допускаются начальниками в три раза чаще, чем подчиненными.

Критиковать надо уметь. В психологическом отношении критика или критическое высказывание должны быть:

- эмоциональными, но адекватными ситуации;

- выражающими конкретный смысл и значение;

- содержащими волевой посыл, направленный на изменение ситуации, личностных характеристик.

Наблюдение данных условий и требований к критике или критическим высказываниям порождает негативное отношение к ней, что делает восприятие критики как необъективной, приводит к стрессам, обидам. А это психологически благоприятная почва для развертывания конфликта.

Среди других важнейших причин конфликтов следует упомянуть борьбу за самореализацию в профессиональной деятельности. Такие конфликты, по данным Анцупова А.Я. и Моисеева Д.П., составляют примерно половину всех конфликтов в организациях. Близкими к ним являются конфликты, связанные с инновациями (конфликт "новатор-консерватор"), а также психологическими барьерами в инновационной деятельности.