2015-05-10
391
Несколько лет назад, в ходе трехдневного выездного семинара для членов совета директоров одной организации, на второй его день меня попросили провести полуторачасовое занятие с участниками. Совет состоял из главных управляющих и исполнительных директоров со всех концов страны, и целью семинара была разработка стратегического плана для этой организации на следующие два года. Я уже собирался войти в конференц-зал, когда один из членов совета отвел меня в сторонку и сообщил, что семинар проходит не очень успешно и что они только что уволили куратора. Люди были недовольны и взволнованы. «Мы почти не продвинулись в составлении нашего стратегического плана, — сказал он. — Но добро пожаловать и удачи вам».
Когда я вошел в зал, напряжение ощущалось физически. Люди находились в состоянии стресса, вокруг я наблюдал сдвинутые брови и недовольные жесты. Я представился семнадцати членам совета, сидевшим за столом, и предложил начать наше общение с короткого сеанса медитации. Примерно треть членов совета, похоже, обрадовались этому и сразу направились в свободную часть зала, где расселись на полу или в креслах; еще примерно треть участников благоразумно решили последовать их примеру. Но оставшаяся треть участников сидели в дальнем конце зала с напряженными лицами и скрещенными руками или ногами, всем видом показывая, что им не нравится эта идея.
Я позвонил в колокольчик, и все мы сели рядом и затихли. Я дал краткую инструкцию но медитации: «Сядьте удобно, но не расслабляйтесь; держитесь прямо, спина должна быть слегка изогнута, но не отклоняйтесь назад; глаза держите открытыми, смотря вниз и не сосредоточивая взгляд; наблюдайте за своим телом и дыханием; когда будут появляться мысли и чувства, просто отмечайте их появление и возвращайтесь к наблюдению за телом и дыханием. Позвольте себе быть любопытными, как дети, ощущая свое дыхание так, как будто впервые обнаружили, что дышите».
Пока все мы так сидели, я немного поговорил о том, что нужно быть щедрыми, открытыми и добрыми по отношению к себе и другим. Я упомянул о том, что важно уделять внимание своим страхам, потому что они реальны, но что бесстрашие суть проявление щедрости.
По истечении примерно пятнадцати минут я снова позвонил в колокольчик, разделил членов совета на четыре группы и дал каждому человеку пять минут на то, чтобы высказаться, при этом остальные не должны были перебивать его и задавать вопросы. Я предложил, чтобы каждый ответил на три вопроса, хотя они могут показаться не имеющими отношения к теме семинара.
1. Какова цель моего пребывания па этой планете?
2. Насколько я продвинулся к этой цели?
3. Какие шаги мне необходимо предпринять, чтобы привести свои действия в соответствие с этой целью?
Я счел, что участникам семинара необходимо отвлечься от мыслей о стратегии организации, для того чтобы установить контакт со своими коллегами и быть более искренними, восприимчивыми в общении друг с другом. Большая восприимчивость в общении в рамках этой безопасной ситуации должна была помочь им лучше понять, кем на самом деле являются их коллеги и насколько их глубоко личные устремления соответствуют общей цели их организации.
Я предложил выступающим не пытаться произвести хорошее впечатление на других членов группы и не стараться сглаживать углы, и полагал, что говорящий будет сам удивлен тем словам, которые будет произносить. Я попросил всех слушателей все внимание направить на говорящего, вместо того чтобы репетировать собственные выступления.
Когда началось общение в группах, я обратил внимание, что люди принимают поставленные мною вопросы всерьез; члены групп придвигались ближе друг к другу. В течение какого-то времени я ненадолго подходил к каждой из групп, слушая то, что говорят разные люди; мне пришлось наблюдать множество эмоций: я слышал смех, а иногда даже видел слезы; наблюдал, как люди внимательно слушают друг друга и взволнованно обмениваются мнениями.
Примерно через полчаса я снова позвал всех в конференц-зал; качество энергии группы явно изменилось: участники были расслаблены и сплочены. Я спросил их, понравилось ли им работать в маленьких группах. Первый, кто высказался, произнес следующее: «Именно с этого нам нужно было начать наш семинар! Именно этого нам не хватало; мы попытались начать работу без передышки, не открыв свои сердца, не установив личного контакта». Эти слова произнес главный управляющий крупной технологической компанией, человек, которому, но его собственному признанию, не свойственно говорить таким образом.
Я уехал вскоре после этого занятия и впоследствии узнал, что оставшиеся полтора дня семинара прошли крайне успешно: совет директоров достиг полного взаимопонимания и согласия по поводу стратегического плана их организации. Некоторые члены совета прислали мне письма, в которых выражали благодарность за эту медитацию. Другие отметили, что эта возможность сбавить теми и поразмышлять, тем самым переведя дискуссию на более глубокий, более продуктивный уровень, не
только изменила ход встречи, но и положительным образом повлияла на их планы по организации будущих подобных собраний.
Через три дня после семинара одна из членов того совета директоров, главная управляющая компанией, занимающейся венчурными капиталовложениями и находящейся в Вашингтоне, округ Колумбия, прислала мне письмо. Она рассказала, что встревожилась, когда я предложил заняться медитацией, и что она в равной степени испытывает сомнения и любопытство по поводу практики медитации. Раньше она категорически отвергала все, что попахивало ныо эйдж или, как она выражалась, «мумбо-юмбо». В заключение женщина написала: «Если то, чем мы занимались, — мумбо-юмбо, то я хочу еще!»
Бывает трудно, особенно вначале, принять этот факт: для того, чтобы добиться желаемого, часто требуется делать меньше, а не больше.
Описанный случай показывает, как можно смело отступить от намеченного плана и выделить время на то, чтобы поразмышлять о жизни. Чтобы двигаться дальше, всем требовалось отступить на шаг и задуматься над более серьезными вопросами, касающимися как миссии организации, так и надежд, которые каждый из участников надеялся осуществить для себя самого и в рамках семинара. Способность сбавить теми или вообще остановиться (как в случае медитации и других подобных практик) является важной составляющей умения делать меньше, но всего лишь одной из них. Тот семинар начался столь неудачно потому, что группа была категорически настроена на то, чтобы немедленно приступить к основному вопросу — к разработке стратегического плана для своей организации. Однако это вовсе не означает, что именно данный вопрос был столь важным. Для того чтобы наладить совместную работу как таковую, им необходимо было стать более откровенными друг с другом и добиться взаимопонимания; требовались смелость и решительность, чтобы сделать это в условиях такого жесткого графика занятий.
В ходе того занятия я обратился к пяти основным категориям Манифеста «Меньше».
1. Страх
Зачастую люди привносят в общение множество невысказанных страхов: страх поражения, страх конфликта или страх недостижения личных целей или целей организации. Это страх показаться непродуктивным. Упорная активность с целью побороть страх того, что семинар не удастся, или того, что участники «просто теряют время», чуть действительно не привели семинар к провалу: участники продолжали упрямо двигаться вперед, не осознавая, что уровень стресса достиг предельной отметки и что необходимы изменения в динамике работы группы.
2. Предубеждения
Участники заранее рассчитывали на определенный уровень доверия и единения, который позволил бы им участвовать в конструктивной дискуссии, и, как группа, они полагали, что, просто собравшись вместе, обретут это единение и разделят с остальными свои представления. Из- за этого они чуть не лишили себя того, ради чего собрались: единения, споров и достижения консенсуса.
3. Отвлекающие моменты
Как ни парадоксально, но стратегическое планирование — заявленное как цель семинара — с самого начала превратилось в помеху; в частности, когда сильно поднялся уровень негативной энергии, все попытки планирования стали давать обратный результат. Этой группе необходимо было сначала остановиться, устранить все прочие отвлекающие моменты и сознательно, каждому по отдельности, почувствовать свою цель, открыть свои сердца и установить контакт друг с другом — лишь в этом случае они смогли сообща работать созидательно. Иногда такой подход идет вразрез с корпоративной политикой организации, но практика медитации или групповой рефлексии в начале такого семинара почти всегда оказывается весьма полезной.
4. Сопротивление
Многие люди в той группе изначально были против предложения остановить процесс и спокойно посидеть: эти деловые люди привыкли подходить к решению проблемы иным образом, и, вместо того чтобы открыто принять новую идею, они цеплялись за свои устоявшиеся представления о том, как должны проходить такие семинары. Однако когда что-то не ладится, нужно уметь обращаться к новым возможностям и решениям. Когда сопротивление в группе сошло на нет, ее участники наконец смогли обрести то, чего добивались с самого начала.
5. Чрезмерная занятость
Наше полуторачасовое занятие повысило способность группы к совместной работе, к концентрации и результативности. После медитации и размышлений они вернулись к основной теме и были успешны благодаря тому, что им удалось абстрагироваться от напряжения первого дня и открыть источник новых сил. Группой уже двигало нечто большее, чем стремление получить результат, — то, что я называю «найти того, кто не занят». Иначе говоря, в самом разгаре деятельности мы всегда можем найти центр покоя и единения. Эта фраза, кстати, взята из дзенской притчи VII века, эпохи процветания дзен, равно как, видимо, и чрезмерной занятости.
Иногда то, что кажется промедлением, может быстро привести нас к успеху.
Именно благодаря процессу абстрагирования от всего лишнего и возвращения к тому, что действительно важно, той группе удалось добиться своей цели — взаимного согласия по поводу стратегического плана. Имея смелость сделать шаг назад и больше доверять друг другу, они в конечном итоге смогли обрести то, к чему стремились. И поскольку все были лично заинтересованы в результате, он получился качественным.
